MITSUBISHI: Die Revolution von Tokio
25.11.02 12:13
#1
Happy End
MITSUBISHI: Die Revolution von Tokio
Zur Rettung seines japanischen Autobauers schickte DaimlerChrysler eine Eingreiftruppe nach Fernost. Das Team um Rolf Eckrodt krempelt das Unternehmen total um und bricht ein Tabu nach dem anderen.
Rolf Eckrodt (60) ahnte schon auf dem Weg von Berlin nach Stuttgart, was DaimlerChrysler-Chef Jürgen Schrempp (58) damals im September 2000 von ihm wollte: ihn nach Tokio schicken, um die frisch erworbene Beteiligung Mitsubishi Motors Corporation (MMC) zu sanieren.
Viel Bedenkzeit gab Schrempp dem damaligen Adtranz-Chef nicht. Einen Tag durfte er überlegen. Seine finnische Frau Hanni riet ihm: "Rolf, mache es." Die beiden waren schon fünf Jahre in Brasilien gewesen. Nun, kurz vor Ende der langen Daimler-Karriere, ins ferne Asien - das reizte das polyglotte Ehepaar. Eckrodt sagte zu. Schrempp hatte freilich auch nichts anderes erwartet.
Auf Eckrodt wartete in Japan fast nur Unangenehmes: ein verlustreicher Autokonzern mit viel zu vielen Modellen, aber keinem einzigen Renner; eine Marke, die durch diverse Qualitätsskandale schwer ramponiert war; eine demotivierte Truppe - und ein Land, dessen Kultur und Sprache er nicht kannte.
Am 4. Januar 2001 kam Eckrodt morgens um 8.40 Uhr am Flughafen Tokio Narita an. Erst ein paar Tage später wurde ihm so richtig klar, wo er gelandet war: in einer völlig fremden Welt. Beim Neujahrsempfang des gesamten Mitsubishi-Konzerns - Japans konservativstem Gemischtwarenladen - war er unter 106 Managern der einzige Nichtjapaner. "Das war schon ein komisches Gefühl", sagt er.
Im Tokioter MMC-Headquarter, einem schmucklosen Gebäude mit dem Charme eines Autohauses, war Rolf Eckrodt freilich nicht ganz allein auf dem weiten siebten Flur. Aus Berlin hatte er seine Sekretärin Caroline Mathys mitgebracht. Und es begleiteten ihn zum Amtsantritt 18 DaimlerChrysler-Manager, die er bei MMC alle in Schlüsselpositionen platzierte.
Mitsubishi-Chef Rolf Eckrodt
Er nennt sie "meine bunten Hunde". Die meisten sind unter 40, alle hungrig nach Erfolg, auch dem persönlichen. Sie wollen beweisen, dass man Mitsubishi Motors wieder flott bekommt. Bei Erfolg wartet auf sie der große Karriereschritt im Konzern. Dafür malochen sie bis spätabends, wohnen erst mal wochenlang im nahen Hotel "Meridien Pacific" und muten ihren Frauen und Kindern den grauen Moloch Tokio zu.
Die 18 Mitstreiter - in 70 Interviews ausgewählt - fand Eckrodt in der Personaldatenbank von DaimlerChrysler. Zum Beispiel den amerikanischen Logistikchef Jay Johnson (38), dessen verborgenes Talent bei Chrysler in Auburn Hills schlummerte. Oder er kannte sie aus gemeinsamen Adtranz-Zeiten, wie Chef-Controller Joachim Coers (36), ein sehr wichtiger Mann bei der Sanierung des japanischen Autobauers.
Hinter den Kulissen
Joachim Coers, der mit Frau und zwei kleinen Kindern (drei und fünf Jahre alt) das Abenteuer wagte, wusste vor seiner Reise ins Ungewisse nur wenig über Japan: Dass die Japaner effizient seien, und dass die westliche Welt früher mal vor der fernöstlichen Wirtschaftsmacht zitterte.
Was er dann bei Mitsubishi Motors sah, löste freilich keine Ängste aus, eher Kopfschütteln: kein Controlling, ineffiziente Strukturen und Prozesse, ein in Harmonie erstarrter Konzern - nach zwei gescheiterten Turnaround-Versuchen unfähig zur überlebensnotwendigen Reform.
Coers packte sein bei der Adtranz bereits erprobtes Handwerkszeug aus. Er richtete eine Turnaround-Datenbank ein. Rund 10 000 Maßnahmen sind dort gespeichert. Für jede ist definiert, wie viel gespart werden soll und bis wann das Ziel erreicht sein muss.
Über drei Jahre läuft der Turnaround-Plan. Die Materialkosten sollen um 15, die Kapazitäten um 28 Prozent gesenkt, 9500 Stellen gestrichen werden. Dank Coers' straffen Regimes ist der Turnaround-Plan bis dato übererfüllt.
Die Japaner ziehen notgedrungen mit. "Sie haben verstanden, dass wir noch lange nicht am Ziel sind", sagt Coers. Und sie akzeptieren die inzwischen 35 westlichen Manager. Weil diese versuchen, nicht als Besserwisser aufzutreten und nicht gegen, sondern mit ihren japanischen Kollegen zu arbeiten. Die uneitle Art lebt Rolf Eckrodt vor.
Wenn Rolf Eckrodt morgens von seinem Fahrer abgeholt wird, begrüßt er diesen per Handschlag. Unvorstellbar - das macht kein Boss in Japan. Wenn Eckrodt in die Fabriken geht, dann scherzt er mit den Arbeitern am Band und klopft ihnen - völlig ungewöhnlich - auf die Schulter.
Er will mit diesen kleinen Gesten der Freundschaft signalisieren: Ich bin einer von euch, ich will mit euch den Erfolg von MMC. Er sei kein Manager von DaimlerChrysler ("mein früherer Arbeitgeber") mehr, sondern zu hundert Prozent Mitsubishi-Mann. Die kumpelhafte Art kommt nach anfänglichen Irritationen an. Und sie ist nicht gespielt. So ist er, der Rolf Eckrodt aus dem westfälischen Gronau. Offen, direkt - eigentlich völlig unjapanisch.
Er hat zur Vorbereitung keine Japan-Knigges gewälzt. Der 60-Jährige vertraut in Fernost auf seinen Menschenverstand und sein diplomatisches Geschick, über Jahrzehnte in vielen Ländern dieser Welt erworben. Natürlich verbeugt sich der 1,87-Meter-Hüne - für seine Position manchmal etwas zu tief -, aber er verbiegt sich nicht.
Eckrodt sagt die Wahrheit, auch die unbequeme. Man nimmt sie ihm ab, weil er glaubwürdig ist. Ingenieur Eckrodt ist durch und durch Automann. Er weiß, wovon er spricht, wenn er in den Fabriken Schwachstellen moniert. Das honorieren die Leute bei Mitsubishi Motors inzwischen, ob Fließbandarbeiter oder Manager. Sie schätzen seine Engelsgeduld beim Zuhören. Und sie mögen seine mitreißenden Reden - auch wenn er sie nicht in ihrer Sprache hält.
Die Kulturrevolution
Eckrodt kann nur ein paar japanische Floskeln. Er hat keine Zeit, die exotische Sprache zu erlernen. Das schmerzt ihn, der bei seinem Brasilien-Job schon nach sechs Monaten Portugiesisch sprechen konnte. Beim Übersetzen gehe so viel verloren - an Begeisterung und an Zeit. "Ich kann oft nicht sagen: Gebt mir mal eben die Unterlage", sagt Eckrodt. Denn häufig ist sie nur in Japanisch vorhanden und muss erst übersetzt werden. "Die Sprache bringt eine ungeheure Komplexität rein", seufzt Eckrodt.
Chairman Takashi Sonobe: Der Japaner trägt den radikalen Kurs Eckrodts mit und verteidigt ihn gegen interne Kritiker
Zehn Dolmetscher unterschiedlicher Qualität beschäftigt Mitsubishi Motors. Seine Lieblingsübersetzerin hat Eckrodt erst vor kurzem bei Gesprächen mit Ford Japan auf der Gegenseite entdeckt: Michiyo Makiya. Seit 1. Juli ist sie nun bei MMC. Sie übersetzt - was enorm schwierig ist - simultan vom Englischen ins Japanische, rudert mit den Armen wie Eckrodt und redet sogar noch lauter als er. Eckrodt ist sichtlich erleichtert, dass er Michiyo hat: "Sie ist Gold wert, einfach sensationell." Sie transportiert seine Leidenschaft, seine "Passion", wie er so häufig auf Englisch sagt. Durch sie fühlt er sich jetzt im Unternehmen noch besser verstanden.
Mit Takashi Sonobe (61) kann Eckrodt englisch reden. Bis Ende Juni trafen sich Chief Executive Officer Sonobe und Chief Operating Officer Eckrodt jeden Morgen um acht Uhr. Die Büronachbarn sprachen meist eine Stunde lang über alle anstehenden strategischen und kulturellen Probleme.
Seit dem 25. Juni ist Eckrodt nun CEO, Sonobe Chairman. Sonobe sagt: "Nach 18 Monaten habe ich entschieden: Rolf, nun kannst du es machen." Die De-facto-Herrschaft Eckrodts ist damit auch de jure vollzogen. Jetzt treffen sie sich nur noch mittwochs um neun.
Die beiden Topmanager demonstrieren nach außen Freundschaft und Einigkeit. Ihr Motto: Wir wollen beide den Erfolg - die Rettung von Mitsubishi Motors. Sonobe arbeitete fast zehn Jahre für MMC in den USA. Er sei deshalb "kein typischer Mitsubishi-Mann", sagt er. Er ist aufgeschlossen gegenüber den Veränderungen, die Eckrodt und seine Truppe auf sanfte Weise durchboxen. Er trägt sie weitgehend mit und verteidigt sie intern, auch wenn es ihm manchmal schwer fällt.
Denn: "Hier findet eine Kulturrevolution statt", sagt Sonobe. Ihre Opfer sind ältere Manager, Zulieferer - ja, eigentlich das japanische Managementsystem.
Mitsubishi Motors hatte wie jede japanische Autofirma ihre Zuliefervereinigung. Hersteller und Zulieferer trafen sich mehrmals im Jahr, speisten edel und spielten Golf. So ging das seit Jahrzehnten - bis Rolf Eckrodt in die traute Runde stieß und sich mächtig wunderte: "Da wurden nur Visitenkarten ausgetauscht und Small Talk geführt." Über Geschäfte redete man nicht. Warum auch? Einmal Zulieferer, immer Zulieferer.
Ein solches System sei nicht mehr zeitgemäß, befand Eckrodt und löste die Vereinigung im Juni einfach auf. Er will frei sein bei der Wahl seiner Zulieferer. Er will auch nicht mehr, wie bisher, nur aus Loyalität teuer bei anderen Mitsubishi-Firmen einkaufen müssen, wenn es bessere Alternativen gibt.
Der Geist des freien Wortes
Anfang April werden in japanischen Firmen die Uni-Abgänger, die ins Unternehmen kommen, feierlich begrüßt, vom Vorstandschef persönlich. Dieser liest eine langweilige Rede vom Blatt ab, während die jungen Leute meist vor sich hindösen.
Aufsteiger Yokozawa (M.): Bewusster Verstoß gegen das Senioritätsprinzip
Doch diesmal, am 2. April 2001 im "Hotel Laforet", ist alles anders. Rolf Eckrodt steht in der Bütt, hält eine freie Rede und verteilt an die zukünftigen MMC-Beschäftigten rote und blaue Karten. Dann stellt er Fragen. Zum Beispiel: Sollen wir uns weiter im teuren Rallye-Sport engagieren? Wer dafür ist, rote Karte hoch, wer dagegen, bitte blaue Karte.
Und dann passiert für japanische Verhältnisse etwas Ungeheuerliches. Eckrodt pickt Einzelne aus der Menge heraus und fragt: Warum sind Sie dieser Meinung? Staunen, Stottern, erste scheue Antworten. Witzig und charmant animiert Eckrodt die Jungen jedoch zur offenen Diskussion.
Diesen Geist des freien Wortes will er dem Unternehmen einhauchen. Deshalb will er im Board keine abgelesenen Statements mehr hören, sondern entscheidungsorientierte Diskussionen. Gleiches gilt für die Meetings mit den Gewerkschaften.
Ganz bewusst setzt Eckrodt bei den Klimaveränderungen auf die Jungen im Konzern und auf frische Kräfte von außen. Sie sind die Kombattanten seiner Revolution bei Mitsubishi Motors.
Yoichi Yokozawa ist 38 Jahre alt und als M&A-Chef schon Senior Executive Officer, also bereits ein Mann der zweiten Ebene. Yokozawa ist ein Vertreter des neuen, jungen japanischen Managements. Er ist weltoffen (er arbeitete zuvor in Europa), wechselbereit (er kommt von Ernst & Young), und er parliert ohne Scheu in trefflichem Englisch.
Yokozawa war Assistent von Sonobe. Da fiel er Eckrodt auf. Der hievte den jungen Mann im Frühjahr ganz bewusst über mehrere Hierarchiestufen hinweg in die neue Position - und verstieß damit gegen eines der sakrosankten Gesetze in japanischen Unternehmen: das Senioritätsprinzip.
Nach dieser Regel kommt - wie in deutschen Beamtenstuben - automatisch nach oben, wer nur lange genug dabei ist. Nicht Leistung zählt, sondern die Zahl der Dienstjahre.
Da nicht alle Vorstände werden können, dämmern Scharen von älteren, gut dotierten Herren, als Berater getarnt, dem Ruhestand entgegen. Eckrodt kippte alle 60 Müßiggänger aus ihren Sesseln - ein revolutionärer Akt, bei dem auch einige Tränen der Enttäuschung flossen. Künftig wird nicht mehr Ausdauer auf Bürostühlen belohnt, sondern Leistung. Ein neues, performanceorientiertes Entlohnungssystem wird derzeit installiert.
Sanierte Firma
Eiji Iwakuni (60) war Jahrzehnte bei Honda und bis vor kurzem Chef von Ford Japan. Dann warb Eckrodt ihn ab und machte ihn zum Vertriebsvorstand Japan. Ein weiterer Tabubruch - einen gestandenen Manager von der Konkurrenz zu holen.
Vorstand Iwakuni, Dolmetscherin Makiya, Eckrodt: Das Übersetzen kostet Zeit
Eckrodt braucht den erfahrenen Vertriebsmann Iwakuni. Denn nun kommt - nach dem Cost-Cutting - der zweite, viel schwierigere Part der Sanierung: neue Autos zu produzieren, die am Markt ankommen. "Ohne wettbewerbsfähige Autos werden wir nicht überleben", sagt Sonobe.
Am 11. November startet das erste neue Auto unter Eckrodts Regie auf dem japanischen Markt. Es heißt "Colt", wie das Erfolgsmodell aus den 60er Jahren. Chefdesigner Olivier Boulay (45), der bei Daimler den Maybach modellierte, hat es geformt.
Sehr viel wird vom "Colt" abhängen. Eckrodt geht deshalb häufig in die Fabrik und lässt sich die Qualitätsprotokolle zeigen. Jetzt ja keinen Flop produzieren, das wäre fast tödlich. Er glaubt an den Erfolg.
Steve Usher, Auto-Analyst bei J. P. Morgan in Tokio, zweifelt: "Der Colt kommt auf einen völlig überbesetzten japanischen Markt." Und: "Ein Colt reicht nicht. Sie brauchen einen richtigen Knüller, wie der Geländewagen Pajero einer war."
Zehn neue Autos werden bis 2005 noch folgen, die erst in Japan, dann weltweit lanciert werden. Erst danach, erst wenn MMC auf seinen Problemmärkten Japan und Europa reüssiert, ist die Sanierung gelungen.
Rolf Eckrodt will den möglichen Erfolg seiner neuen Autos abwarten. Deshalb ändert er seine Lebensplanung. Ursprünglich wollte er bis Ende 2003 in Japan bleiben und dann zurück ins schöne Haus am Wannsee gehen. Doch Eckrodt hat eingesehen, dass zu diesem Zeitpunkt das Schicksal von MMC noch nicht entschieden ist. Deshalb macht er bis 2005 weiter. Er will Jürgen Schrempp den Vollzug der Fernost-Mission melden können und eine sanierte Firma an seinen Nachfolger - es soll ein Japaner sein - übergeben.
Nach diesem Mann hält er bereits Ausschau: "Zurzeit habe ich das Gefühl, dass ich das Fernglas verkehrt herum benutze - es ist noch niemand in Sicht."
Unternehmen
Zündung: Mitsubishi Motors Corporation (MMC) wurde als Spätzünder erst 1970 gegründet. Heute macht MMC knapp 24 Milliarden Euro Umsatz und produziert mit rund 63 000 Beschäftigten 1,5 Millionen Pkw.
Rückwärtsgang: In Japan ist Mitsubishi (Marktanteil: 9,3 Prozent) vom vierten auf den fünften Rang zurückgefallen - hinter Toyota, Honda, Nissan und Mazda. Schwach ist Mitsubishi in Europa, ertragsstark dagegen in den USA.
Fahrer und Beifahrer: Die beiden größten Aktionäre sind DaimlerChrysler (37,3 Prozent) und das Mitsubishi-Konglomerat (rund 27 Prozent).
Achse: Seit dem Einstieg von DaimlerChrysler im Frühjahr 2000 gibt es diverse Kooperationsprojekte: Plattformen, Motorentwicklung sowie Vertrieb.
Zur Rettung seines japanischen Autobauers schickte DaimlerChrysler eine Eingreiftruppe nach Fernost. Das Team um Rolf Eckrodt krempelt das Unternehmen total um und bricht ein Tabu nach dem anderen.
Rolf Eckrodt (60) ahnte schon auf dem Weg von Berlin nach Stuttgart, was DaimlerChrysler-Chef Jürgen Schrempp (58) damals im September 2000 von ihm wollte: ihn nach Tokio schicken, um die frisch erworbene Beteiligung Mitsubishi Motors Corporation (MMC) zu sanieren.
Viel Bedenkzeit gab Schrempp dem damaligen Adtranz-Chef nicht. Einen Tag durfte er überlegen. Seine finnische Frau Hanni riet ihm: "Rolf, mache es." Die beiden waren schon fünf Jahre in Brasilien gewesen. Nun, kurz vor Ende der langen Daimler-Karriere, ins ferne Asien - das reizte das polyglotte Ehepaar. Eckrodt sagte zu. Schrempp hatte freilich auch nichts anderes erwartet.
Auf Eckrodt wartete in Japan fast nur Unangenehmes: ein verlustreicher Autokonzern mit viel zu vielen Modellen, aber keinem einzigen Renner; eine Marke, die durch diverse Qualitätsskandale schwer ramponiert war; eine demotivierte Truppe - und ein Land, dessen Kultur und Sprache er nicht kannte.
Am 4. Januar 2001 kam Eckrodt morgens um 8.40 Uhr am Flughafen Tokio Narita an. Erst ein paar Tage später wurde ihm so richtig klar, wo er gelandet war: in einer völlig fremden Welt. Beim Neujahrsempfang des gesamten Mitsubishi-Konzerns - Japans konservativstem Gemischtwarenladen - war er unter 106 Managern der einzige Nichtjapaner. "Das war schon ein komisches Gefühl", sagt er.
Im Tokioter MMC-Headquarter, einem schmucklosen Gebäude mit dem Charme eines Autohauses, war Rolf Eckrodt freilich nicht ganz allein auf dem weiten siebten Flur. Aus Berlin hatte er seine Sekretärin Caroline Mathys mitgebracht. Und es begleiteten ihn zum Amtsantritt 18 DaimlerChrysler-Manager, die er bei MMC alle in Schlüsselpositionen platzierte.
Mitsubishi-Chef Rolf Eckrodt
Er nennt sie "meine bunten Hunde". Die meisten sind unter 40, alle hungrig nach Erfolg, auch dem persönlichen. Sie wollen beweisen, dass man Mitsubishi Motors wieder flott bekommt. Bei Erfolg wartet auf sie der große Karriereschritt im Konzern. Dafür malochen sie bis spätabends, wohnen erst mal wochenlang im nahen Hotel "Meridien Pacific" und muten ihren Frauen und Kindern den grauen Moloch Tokio zu.
Die 18 Mitstreiter - in 70 Interviews ausgewählt - fand Eckrodt in der Personaldatenbank von DaimlerChrysler. Zum Beispiel den amerikanischen Logistikchef Jay Johnson (38), dessen verborgenes Talent bei Chrysler in Auburn Hills schlummerte. Oder er kannte sie aus gemeinsamen Adtranz-Zeiten, wie Chef-Controller Joachim Coers (36), ein sehr wichtiger Mann bei der Sanierung des japanischen Autobauers.
Hinter den Kulissen
Joachim Coers, der mit Frau und zwei kleinen Kindern (drei und fünf Jahre alt) das Abenteuer wagte, wusste vor seiner Reise ins Ungewisse nur wenig über Japan: Dass die Japaner effizient seien, und dass die westliche Welt früher mal vor der fernöstlichen Wirtschaftsmacht zitterte.
Was er dann bei Mitsubishi Motors sah, löste freilich keine Ängste aus, eher Kopfschütteln: kein Controlling, ineffiziente Strukturen und Prozesse, ein in Harmonie erstarrter Konzern - nach zwei gescheiterten Turnaround-Versuchen unfähig zur überlebensnotwendigen Reform.
Coers packte sein bei der Adtranz bereits erprobtes Handwerkszeug aus. Er richtete eine Turnaround-Datenbank ein. Rund 10 000 Maßnahmen sind dort gespeichert. Für jede ist definiert, wie viel gespart werden soll und bis wann das Ziel erreicht sein muss.
Über drei Jahre läuft der Turnaround-Plan. Die Materialkosten sollen um 15, die Kapazitäten um 28 Prozent gesenkt, 9500 Stellen gestrichen werden. Dank Coers' straffen Regimes ist der Turnaround-Plan bis dato übererfüllt.
Die Japaner ziehen notgedrungen mit. "Sie haben verstanden, dass wir noch lange nicht am Ziel sind", sagt Coers. Und sie akzeptieren die inzwischen 35 westlichen Manager. Weil diese versuchen, nicht als Besserwisser aufzutreten und nicht gegen, sondern mit ihren japanischen Kollegen zu arbeiten. Die uneitle Art lebt Rolf Eckrodt vor.
Wenn Rolf Eckrodt morgens von seinem Fahrer abgeholt wird, begrüßt er diesen per Handschlag. Unvorstellbar - das macht kein Boss in Japan. Wenn Eckrodt in die Fabriken geht, dann scherzt er mit den Arbeitern am Band und klopft ihnen - völlig ungewöhnlich - auf die Schulter.
Er will mit diesen kleinen Gesten der Freundschaft signalisieren: Ich bin einer von euch, ich will mit euch den Erfolg von MMC. Er sei kein Manager von DaimlerChrysler ("mein früherer Arbeitgeber") mehr, sondern zu hundert Prozent Mitsubishi-Mann. Die kumpelhafte Art kommt nach anfänglichen Irritationen an. Und sie ist nicht gespielt. So ist er, der Rolf Eckrodt aus dem westfälischen Gronau. Offen, direkt - eigentlich völlig unjapanisch.
Er hat zur Vorbereitung keine Japan-Knigges gewälzt. Der 60-Jährige vertraut in Fernost auf seinen Menschenverstand und sein diplomatisches Geschick, über Jahrzehnte in vielen Ländern dieser Welt erworben. Natürlich verbeugt sich der 1,87-Meter-Hüne - für seine Position manchmal etwas zu tief -, aber er verbiegt sich nicht.
Eckrodt sagt die Wahrheit, auch die unbequeme. Man nimmt sie ihm ab, weil er glaubwürdig ist. Ingenieur Eckrodt ist durch und durch Automann. Er weiß, wovon er spricht, wenn er in den Fabriken Schwachstellen moniert. Das honorieren die Leute bei Mitsubishi Motors inzwischen, ob Fließbandarbeiter oder Manager. Sie schätzen seine Engelsgeduld beim Zuhören. Und sie mögen seine mitreißenden Reden - auch wenn er sie nicht in ihrer Sprache hält.
Die Kulturrevolution
Eckrodt kann nur ein paar japanische Floskeln. Er hat keine Zeit, die exotische Sprache zu erlernen. Das schmerzt ihn, der bei seinem Brasilien-Job schon nach sechs Monaten Portugiesisch sprechen konnte. Beim Übersetzen gehe so viel verloren - an Begeisterung und an Zeit. "Ich kann oft nicht sagen: Gebt mir mal eben die Unterlage", sagt Eckrodt. Denn häufig ist sie nur in Japanisch vorhanden und muss erst übersetzt werden. "Die Sprache bringt eine ungeheure Komplexität rein", seufzt Eckrodt.
Chairman Takashi Sonobe: Der Japaner trägt den radikalen Kurs Eckrodts mit und verteidigt ihn gegen interne Kritiker
Zehn Dolmetscher unterschiedlicher Qualität beschäftigt Mitsubishi Motors. Seine Lieblingsübersetzerin hat Eckrodt erst vor kurzem bei Gesprächen mit Ford Japan auf der Gegenseite entdeckt: Michiyo Makiya. Seit 1. Juli ist sie nun bei MMC. Sie übersetzt - was enorm schwierig ist - simultan vom Englischen ins Japanische, rudert mit den Armen wie Eckrodt und redet sogar noch lauter als er. Eckrodt ist sichtlich erleichtert, dass er Michiyo hat: "Sie ist Gold wert, einfach sensationell." Sie transportiert seine Leidenschaft, seine "Passion", wie er so häufig auf Englisch sagt. Durch sie fühlt er sich jetzt im Unternehmen noch besser verstanden.
Mit Takashi Sonobe (61) kann Eckrodt englisch reden. Bis Ende Juni trafen sich Chief Executive Officer Sonobe und Chief Operating Officer Eckrodt jeden Morgen um acht Uhr. Die Büronachbarn sprachen meist eine Stunde lang über alle anstehenden strategischen und kulturellen Probleme.
Seit dem 25. Juni ist Eckrodt nun CEO, Sonobe Chairman. Sonobe sagt: "Nach 18 Monaten habe ich entschieden: Rolf, nun kannst du es machen." Die De-facto-Herrschaft Eckrodts ist damit auch de jure vollzogen. Jetzt treffen sie sich nur noch mittwochs um neun.
Die beiden Topmanager demonstrieren nach außen Freundschaft und Einigkeit. Ihr Motto: Wir wollen beide den Erfolg - die Rettung von Mitsubishi Motors. Sonobe arbeitete fast zehn Jahre für MMC in den USA. Er sei deshalb "kein typischer Mitsubishi-Mann", sagt er. Er ist aufgeschlossen gegenüber den Veränderungen, die Eckrodt und seine Truppe auf sanfte Weise durchboxen. Er trägt sie weitgehend mit und verteidigt sie intern, auch wenn es ihm manchmal schwer fällt.
Denn: "Hier findet eine Kulturrevolution statt", sagt Sonobe. Ihre Opfer sind ältere Manager, Zulieferer - ja, eigentlich das japanische Managementsystem.
Mitsubishi Motors hatte wie jede japanische Autofirma ihre Zuliefervereinigung. Hersteller und Zulieferer trafen sich mehrmals im Jahr, speisten edel und spielten Golf. So ging das seit Jahrzehnten - bis Rolf Eckrodt in die traute Runde stieß und sich mächtig wunderte: "Da wurden nur Visitenkarten ausgetauscht und Small Talk geführt." Über Geschäfte redete man nicht. Warum auch? Einmal Zulieferer, immer Zulieferer.
Ein solches System sei nicht mehr zeitgemäß, befand Eckrodt und löste die Vereinigung im Juni einfach auf. Er will frei sein bei der Wahl seiner Zulieferer. Er will auch nicht mehr, wie bisher, nur aus Loyalität teuer bei anderen Mitsubishi-Firmen einkaufen müssen, wenn es bessere Alternativen gibt.
Der Geist des freien Wortes
Anfang April werden in japanischen Firmen die Uni-Abgänger, die ins Unternehmen kommen, feierlich begrüßt, vom Vorstandschef persönlich. Dieser liest eine langweilige Rede vom Blatt ab, während die jungen Leute meist vor sich hindösen.
Aufsteiger Yokozawa (M.): Bewusster Verstoß gegen das Senioritätsprinzip
Doch diesmal, am 2. April 2001 im "Hotel Laforet", ist alles anders. Rolf Eckrodt steht in der Bütt, hält eine freie Rede und verteilt an die zukünftigen MMC-Beschäftigten rote und blaue Karten. Dann stellt er Fragen. Zum Beispiel: Sollen wir uns weiter im teuren Rallye-Sport engagieren? Wer dafür ist, rote Karte hoch, wer dagegen, bitte blaue Karte.
Und dann passiert für japanische Verhältnisse etwas Ungeheuerliches. Eckrodt pickt Einzelne aus der Menge heraus und fragt: Warum sind Sie dieser Meinung? Staunen, Stottern, erste scheue Antworten. Witzig und charmant animiert Eckrodt die Jungen jedoch zur offenen Diskussion.
Diesen Geist des freien Wortes will er dem Unternehmen einhauchen. Deshalb will er im Board keine abgelesenen Statements mehr hören, sondern entscheidungsorientierte Diskussionen. Gleiches gilt für die Meetings mit den Gewerkschaften.
Ganz bewusst setzt Eckrodt bei den Klimaveränderungen auf die Jungen im Konzern und auf frische Kräfte von außen. Sie sind die Kombattanten seiner Revolution bei Mitsubishi Motors.
Yoichi Yokozawa ist 38 Jahre alt und als M&A-Chef schon Senior Executive Officer, also bereits ein Mann der zweiten Ebene. Yokozawa ist ein Vertreter des neuen, jungen japanischen Managements. Er ist weltoffen (er arbeitete zuvor in Europa), wechselbereit (er kommt von Ernst & Young), und er parliert ohne Scheu in trefflichem Englisch.
Yokozawa war Assistent von Sonobe. Da fiel er Eckrodt auf. Der hievte den jungen Mann im Frühjahr ganz bewusst über mehrere Hierarchiestufen hinweg in die neue Position - und verstieß damit gegen eines der sakrosankten Gesetze in japanischen Unternehmen: das Senioritätsprinzip.
Nach dieser Regel kommt - wie in deutschen Beamtenstuben - automatisch nach oben, wer nur lange genug dabei ist. Nicht Leistung zählt, sondern die Zahl der Dienstjahre.
Da nicht alle Vorstände werden können, dämmern Scharen von älteren, gut dotierten Herren, als Berater getarnt, dem Ruhestand entgegen. Eckrodt kippte alle 60 Müßiggänger aus ihren Sesseln - ein revolutionärer Akt, bei dem auch einige Tränen der Enttäuschung flossen. Künftig wird nicht mehr Ausdauer auf Bürostühlen belohnt, sondern Leistung. Ein neues, performanceorientiertes Entlohnungssystem wird derzeit installiert.
Sanierte Firma
Eiji Iwakuni (60) war Jahrzehnte bei Honda und bis vor kurzem Chef von Ford Japan. Dann warb Eckrodt ihn ab und machte ihn zum Vertriebsvorstand Japan. Ein weiterer Tabubruch - einen gestandenen Manager von der Konkurrenz zu holen.
Vorstand Iwakuni, Dolmetscherin Makiya, Eckrodt: Das Übersetzen kostet Zeit
Eckrodt braucht den erfahrenen Vertriebsmann Iwakuni. Denn nun kommt - nach dem Cost-Cutting - der zweite, viel schwierigere Part der Sanierung: neue Autos zu produzieren, die am Markt ankommen. "Ohne wettbewerbsfähige Autos werden wir nicht überleben", sagt Sonobe.
Am 11. November startet das erste neue Auto unter Eckrodts Regie auf dem japanischen Markt. Es heißt "Colt", wie das Erfolgsmodell aus den 60er Jahren. Chefdesigner Olivier Boulay (45), der bei Daimler den Maybach modellierte, hat es geformt.
Sehr viel wird vom "Colt" abhängen. Eckrodt geht deshalb häufig in die Fabrik und lässt sich die Qualitätsprotokolle zeigen. Jetzt ja keinen Flop produzieren, das wäre fast tödlich. Er glaubt an den Erfolg.
Steve Usher, Auto-Analyst bei J. P. Morgan in Tokio, zweifelt: "Der Colt kommt auf einen völlig überbesetzten japanischen Markt." Und: "Ein Colt reicht nicht. Sie brauchen einen richtigen Knüller, wie der Geländewagen Pajero einer war."
Zehn neue Autos werden bis 2005 noch folgen, die erst in Japan, dann weltweit lanciert werden. Erst danach, erst wenn MMC auf seinen Problemmärkten Japan und Europa reüssiert, ist die Sanierung gelungen.
Rolf Eckrodt will den möglichen Erfolg seiner neuen Autos abwarten. Deshalb ändert er seine Lebensplanung. Ursprünglich wollte er bis Ende 2003 in Japan bleiben und dann zurück ins schöne Haus am Wannsee gehen. Doch Eckrodt hat eingesehen, dass zu diesem Zeitpunkt das Schicksal von MMC noch nicht entschieden ist. Deshalb macht er bis 2005 weiter. Er will Jürgen Schrempp den Vollzug der Fernost-Mission melden können und eine sanierte Firma an seinen Nachfolger - es soll ein Japaner sein - übergeben.
Nach diesem Mann hält er bereits Ausschau: "Zurzeit habe ich das Gefühl, dass ich das Fernglas verkehrt herum benutze - es ist noch niemand in Sicht."
Unternehmen
Zündung: Mitsubishi Motors Corporation (MMC) wurde als Spätzünder erst 1970 gegründet. Heute macht MMC knapp 24 Milliarden Euro Umsatz und produziert mit rund 63 000 Beschäftigten 1,5 Millionen Pkw.
Rückwärtsgang: In Japan ist Mitsubishi (Marktanteil: 9,3 Prozent) vom vierten auf den fünften Rang zurückgefallen - hinter Toyota, Honda, Nissan und Mazda. Schwach ist Mitsubishi in Europa, ertragsstark dagegen in den USA.
Fahrer und Beifahrer: Die beiden größten Aktionäre sind DaimlerChrysler (37,3 Prozent) und das Mitsubishi-Konglomerat (rund 27 Prozent).
Achse: Seit dem Einstieg von DaimlerChrysler im Frühjahr 2000 gibt es diverse Kooperationsprojekte: Plattformen, Motorentwicklung sowie Vertrieb.
25.11.02 21:18
#2
Happy End
Mitsubishi mit geringerer Produktion - Exportplus
Tokyo 25.11.02 (asia-economy.de) Japans viertgrößter Autobauer Mitsubishi Motors Corp (876551) hat im Oktober seine Produktion um 3% gegenüber dem Vorjahr gesenkt und stellte 75.754 Einheiten her. Die größten Einbrüche erzielte der Japaner in seinem eigenen Land. Die Absätze gingen in Japan gegenüber dem Vorjahresmonat um 25% zurück. Allerdings zeigt die Strategie der Mitsubishi Motors, sich auf das Ausland zu konzentrieren, Erfolge. Erst seit Jahresbeginn verkauft Mitsubishi seine Fahrzeuge auch in Nordamerika. Der Export stieg um 27% auf 40.667 Fahrzeuge. Auch der Export in andere asiatische Länder konnte sich mit einem 73%igen Anstieg sehen lassen.
Der Kurs der Mitsubishi Motors Aktie legte am Montag um 2,5% zu.
Der Kurs der Mitsubishi Motors Aktie legte am Montag um 2,5% zu.