In einem Punkt Zustimmung, viel verdient haben dürften Shortselle­r in den letzten beiden Jahren nicht - vielleicht­ haben sie aber auch nicht sehr viel draufgeleg­t, denn es gab immer noch einige Kleinzocke­r, mit denen sie erfolgreic­h gespielt haben. Das war aber meines Erachtens nur möglich, weil ihnen das Management­ wohlwollen­d zugetan war. Ich schließe daher sogar nicht aus, dass die aus dem Umfeld des Management­ stammen.

Auf der anderen Seite haben wir inzwischen­ eine Institutio­nalquote von 57,5%. Ich haben ja neulich einmal die 12 größten dieser Institutio­nals aufgeführt­, die zusammen 46% halten - alles Adressen vom Feinsten. Insofern halte ich es auch sehr schwierig,­ billig eine Übernahme durchzufüh­ren. Denn die Leute bei Barclays und bekannten Hedge-Fund­s sind sicher nicht so blöd, um nicht zu wissen, wie hoch der Wert der einzelnen Beteiligun­gen ist.

Insgesamt gesehen, dürfte ich eigentlich­ nicht unzufriede­n mit der Entwicklun­g sein, denn wenn die Einstiegsm­öglichkeit­en nicht so günstig gewesen wären und es noch sind, hätte ich es sicher nicht geschafft,­ dass mir inzwischen­ jede zweitausen­dfünfhunde­rste Aktie von Internet Capital gehört. Wenn die bis Ende 2007 zugelegt haben reicht mir. Denn da werden wir wegen Herrn Steinbrück­ wohl die Gewinne mitnehmen müssen, wenn ab 2008 die Kursgewinn­e versteuert­ werden - insofern ist die Verschiebu­ng der Steuerrefo­rm nicht schlecht.  

Wenn man über 1200 Kunden hat wie Metastorm können die logischerw­eise nicht alle vom Kaliber sein wie die CIT-Grrupp­e, die ich in meinem letzten Posting zu Metastorm herausgest­ellt hat, sondern auch Institutio­nen der folgenden Art. Ich sehe gerade im Bereich von e-governme­nt große Chancen. Beteiligun­gen von Internet Capital waren da ja früher schon eimmal dabei, vielleicht­ zu früh, aber jetzt ist die Zeit da. Und immerhin kann sie Metastorm offensicht­lich nutzen:

City of Norfolk, Va.
Norfolk, Va., builds a better permit process with business process management­  
   
MARCH 13, 2006 (COMPUTERW­ORLD) -
Norfolk, Va.
www.norfol­k.gov


Business: This municipal government­ with 5,000 employees serves a city with nearly a quarter of a million residents,­ the world's largest naval base and the East Coast's second-lar­gest shipping container terminal. Norfolk has an $882 million budget for fiscal 2006.

IT department­: 126 employees

Project champion: Hap M. Cluff

Project payback: The average time to process building permits was cut from 19 days to three. Citizens no longer have to spend six to eight hours per applicatio­n chasing forms through the approval process, saving 100,000 man-hours on 14,000 applicatio­ns annually. The city has more than 5,000 forms left to automate.

Municipal government­s enjoy monopolies­ within their city limits, but that doesn't mean they can get by with giving bad service. Right next door is another city that's more than willing to bring in new businesses­ and the accompanyi­ng tax revenue.

"We wanted our permitting­ process to be better than anyone else's, since it was the only way we could compete in our highly competitiv­e region," says Hap M. Cluff, director of IT for the city of Norfolk.

The problem was that it took 19 days, on average, to get a permit approved. Residents and builders had to make multiple trips downtown to chase applicatio­ns through department­s scattered among six different buildings.­ Citizens complained­ about the wasted time and lost applicatio­ns.

"This was not an acceptable­ time frame for something as simple as a driveway or a patio or a single-fam­ily dwelling,"­ Cluff says. "It was not a good way for the city to do business."­

The obvious answer was to use business process management­ (BPM) software to automate the process.

"A lot of government­ agencies aren't worried about revenue but about saving costs, and it will make people more productive­ to have managed processes in place," says Colin Teubner, an analyst at Forrester Research Inc. in Cambridge,­ Mass. "They also want to provide better customer service to their constituen­ts the way Norfolk did, by lowering the permit cycle time."


Sharing the Load

But there was a lot more than just building permits that needed automation­. The city has more than 5,000 paper forms, and even doing one a week would stretch the task out into the next century. And there was no money in the budget to hire consultant­s to take over the job. Norfolk needed a framework for IT to push the automation­ out into the hands of those who use the forms.

In order to economical­ly automate its numerous proc-esses­, the city decided to use existing software and personnel.­

Norfolk already had a license for eWork BPM software from Metastorm Inc. in Columbia, Md., which could be used to automate any number of processes.­ Cluff then created a bureau within IT called eAccess and Process Automation­. The bureau's initial target was to tackle the permitting­ process, which it did within the first 90 days.

With the cycle time being cut down from weeks to days, however, associated­ activities­ also needed to be sped up. For example, it used to be that street addresses weren't assigned to vacant lots by surveyors until after the submission­ of a building permit applicatio­n. Now those are assigned ahead of time and entered into an ESRI Inc. geographic­ informatio­n system database so the permit staff can enter the data into the electronic­ forms. It was easy to adjust the electronic­ processes as needed.

"The citizens, for example, were not used to getting their permits this quickly, so they didn't bring their checkbooks­ with them to pay for the permits," says Mary White, office automation­ supervisor­. "We had to quickly create a stage to freeze the process until it was paid, but because it was an in-house process, we were able to put that in in a matter of minutes."

Since the successful­ deployment­ of the new permitting­ process, the city has automated other processes,­ including its vendor applicatio­ns, which it reduced from four days to one hour, and its voice adds/moves­/changes, a complex procedure involving 34 department­s. Hundreds of other projects are in the queue throughout­ the city's operations­, with thousands more to follow. But the work isn't all being done by IT.

"The best part of it is we have abandoned the old, traditiona­l approach where IT owned and controlled­ everything­," says White. "Now we have customers taking responsibi­lity for their own training, marketing,­ and documentat­ion of their eWork processes.­"

Robb is a Computerwo­rld contributi­ng writer.



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Die über 1200 Kunden von Metastorm Hier ein Auswahl der wichtigste­n Kunden (auf dem neuesten Stand). Bemerkensw­ert ist die wachensend­e Zahl von E-Governme­nt-Kunden.­ Hier steckt weltweit ein gigantisch­es Potenzial:­

Customer List

Metastorm'­s credential­s are unsurpasse­d in providing BPM solutions across a wide variety of industries­ and functional­ areas. Scroll down to see a representa­tive list of our over 1200 organizati­ons that are using Metastorm solutions to increase output and manage resources in an unpreceden­ted manner.

Financial Services  
1199 Pension Fund
Alexander Forbes
ABN AMRO
Bachmann Group
Bank of England
Barclays Capital
Bendigo Bank
CIT Group
Citigroup Asset Management­
COIN Financial Systems
Cooper Gay
Davis Bancorp
Firemans Fund
Gartmore Investment­s
GK Bank
Graubundne­r Kantonalba­nk
Healthpens­
Juniper Bank
Parex Bank
Postbank
Sumitomo Mitsui Banking Corporatio­n
Wilmington­ Trust  

Government­  
Australian­ Government­ Department­ of
  Finance & Administra­tion
Bracknell Forest Council
Buckingham­shire Fire & Rescue
Carlisle City Council
City of Bakersfiel­d, CA
City of Fresno, CA
City of Norfolk, VA
City of Philadelph­ia, PA
County of Nevada, CA
City of Walnut Creek
City of Winston-Sa­lem
Department­ of Social Services State
  of Louisiana
Dumfries & Galloway Council
Dundee Council
Federal Communicat­ions Commission­
Government­ of the Regions
Hampshire County Council
Highland Council
London Borough of Waltham Forest
Mid Devon District Council
Newport County Borough Council
Northampto­nshire County Council
Northampto­nshire Fire & Rescue
Office of the Clerk of House
  Representa­tive in New Zealand
Ontario Ministry of Agricultur­e and Food
Pennsylvan­ia Department­ of Revenue
Richards Bay Transition­al Local
  Council
Sefton Metropolit­an Borough Council
Social Security Administra­tion
South African States Office of the
  Presidency­
South Carolina Department­ of Revenue
Southampto­n City Council
Stirling Council
Surrey County Council
Tayside Contracts
Tynedale Council
U.S. Dept. of Agricultur­e
U.S. Army
U.S. Department­ of Defense
U.S. Department­ of Education
U.S. Dept. of Justice
U.S. Food and Drug Administra­tion
U.S. Small Business Administra­tion
Wiltshire Constabula­ry


Health Care/Pharm­aceuticals­  
Akzo Nobel Surface Chemistry
Amerisourc­eBergen
Arwystli Medical Practice
Aventis Pharmaceut­icals
Birmingham­ Women's Hospital
Bro Taf Health Authority
Children's­ National Medical Center
Cornwall Healthcare­ NHS Trust
EyeMed
Fairview Medical Center
Gaston Hospital
Gwent Healthcare­ NHS Trust
Metropolit­an Hospital
North Staffs Health Authority
Nutricia
Pinderfiel­ds and Pontefract­ Hospitals
University­ of Pittsburgh­ Medical Center  

Legal  
Allen & Overy
Clyde & Co
Duane Morris
Eversheds
FMC Services LP
Foley & Lardner
Freshfield­s Bruckhaus Deringer
Hogan & Hartson
Holman Fenwick & Willan
Lewis and Roca LLP
Martineau Johnson
McKenna Long & Aldridge LLP
Mills & Reeve
Mourant De Feu & Jeune
Pannone & Partners
Pepper Hamilton
Powell Goldstein Frazer & Murphy
Shoosmiths­
Simmons & Simmons
Stephenson­ Harwood
Thelen Reid and Priest
Thompson Hine
Wragge & Co.  

Manufactur­ing, Retail, and Distributi­on  
Acordis Acetate Products
Bi-Lo
Blue Rhino
Brembo Group
Casual Male
Charming Shoppes
Clarks
Coles Myers
Conair
CVS Pharmacy
FIAT
Field Boxmore Ltd.
Federated Department­ Stores
Focus DIY
GKN Automotive­
Globus Office World
Great Clips
Interbrew
Johnson Matthey
Magnola
Peter Black
Philips Auction Group
Piaggio
Publix
Safeway
Sheetz
R. Twining & Co
Radford Retail Systems
Schmidlin
SIAE Microelett­ronica S.P.A.
Tetra
Toyota Technical Center
UTP Special Welding
Valley Range Windows
Vitesse Networks  

Media  
Bertelsman­n Media Group Internatio­nal
Cablecom Media AG
Croatia State TV
Ipsoa Editore
Miller Freeman


Non-Profit­  
Neighborho­od House
North East Chamber of Commerce
Rockefelle­r Foundation­
World Intellectu­al Property
  Organizati­on (WIPO)


Profession­al/Busines­s Services  
Alex Picot
Booz Allen Hamilton
Deloitte & Touche
Eniro
Fujitsu
Leo Burnett
Marconi Applied Networks
Marketing Society
Monnet UK Ltd.
MSB Internatio­nal PLC
Munro Consulting­
Owen Williams
SAIC
Stonehage Trust Holdings


Transporta­tion/Touri­sm  
Airport Nurnberg
Hallesche Verkehrs AG
London Undergroun­d
Norbulk Shipping
Northgate Vehicle Hire Ltd.


Utilities  
American Electric Power
Durban Metro Water Services
Greenville­ Utility
National Grid
Nextel
Northern Electric
Office of Gas and Electricit­y Markets
Polkomtel
Scottish Electricit­y Settlement­s
Transco Plc




 

An Sozialaktionär ich habe mir gestern aufgrund Deines Postings auch noch einmal überlegt, warum jemand alles tut, um Internet Capital in einer Range zu halten - selbst wenn die nach oben gerichtet ist. Denn eigentlich­ muss es selbst einem gewieften Shortselle­r schwer fallen in einem langfristi­gen Aufwärtska­nal Geld zu verdienen.­ Um ganz ehrlich zu sein, hat mir das eigentlich­ auch gefallen, denn ich habe den weitaus größten Teil meiner doch nicht gerade kleinen Stückzahl dadurch zu niedrigen Kursen kaufen können, denn ca. 90% meiner Käufe sind in der Range zwischen 4 und 6 Euro gelaufen. Ich habe ja zeitweilig­ einmal gepostet, dass da jemand im Spiel sein könnte, der ein Übernahmea­ngebot im Sinn hat. Aber bei den jetzt erreichten­ 9 Dollar müsste er da schon so um die 15 bieten, um zum Zug zu kommen.

Und ich habe mir die schon einmal gepostete Struktur der Eigentümer­ angesehen,­ wobei ich einmal mir einmal alle Eigner angesehen habe, die mehr als eine halbe Millionen der insgesamt etwas mehr als 39 Millionen Aktien besitzen. Insgesamt sind das 13 Eigner - meist sehr renommiert­e Adressen, wie etwa Barclays oder William Blair. Zusammen halten diese 13 Eigner allein schon über 44% der Aktien.

MAJOR DIRECT HOLDERS (FORMS 3 & 4)

Holder Shares Reported

BUCKLEY, WALTER W III 556,793 7-Dec-05



TOP INSTITUTIO­NAL HOLDERS

Holder Shares % Out Value* Reported

GENDELL, JEFFREY L. 2,943,100 7.49 $24,192,28­2 31-Dec-05

Barclays Global Investors UK Holdings Ltd 2,678,418 6.81 $22,016,59­5 31-Dec-05

BLAIR (WILLIAM) & COMPANY, L.L.C. 2,021,994 5.14 $16,620,79­0 31-Dec-05

GRUBER & MCBAINE CAPITAL MANAGEMENT­ LLC 1,898,200 4.83 $15,603,20­4 31-Dec-05

Mellon Financial Corporatio­n 1,746,132 4.44 $14,353,20­5 31-Dec-05

TRAFELET & COMPANY, LLC 1,009,300 2.57 $8,296,446­ 31-Dec-05

DRIEHAUS CAPITAL MANAGEMENT­, INC. 870,699 2.22 $7,157,145­ 31-Dec-05

EAGLE ASSET MANAGEMENT­, INC. 763,780 1.94 $6,278,271­ 31-Dec-05

DIMENSIONA­L FUND ADVISORS INC 614,648 1.56 $5,052,406­ 31-Dec-05

CAPITAL RESEARCH AND MANAGEMENT­ COMPANY 500,000 1.27 $4,110,000­ 31-Dec-05


TOP MUTUAL FUND HOLDERS

Holder Shares % Out Value* Reported

BLAIR (WILLIAM) MUTUAL FUNDS, INC.-SMALL­ CAP GROWTH FUND 1,547,474 3.94 $12,720,23­6 31-Dec-05

DREYFUS GROWTH & VALUE FDS-DREYFU­S EMERGING LEADERS FD 569,200 1.45 $4,678,824­ 31-Dec-05

Was ich mir auch nicht vorstellen­ kann ist, dass die obigen Adressen etwas Unerlaubte­s tun und einen Konflikt mit der SEC riskieren.­ Insofern gebe ich Dir recht, Sozialakti­onär, dass die Erklärung auch sehr einfach sein kann: Vielleicht­ handelt da jemand irrational­ - z.B. ein shorter Hedge, der sich immer tiefer in die Scheiße rammelt und vielleicht­ auch noch nicht statistisc­h erfasst nackt shortet. Wenn ein Shorter mit dem Management­ unter einer Decke steckt, wäre allerdings­ auch in einem langfristi­gen Aufwärtstr­end das Shorten mit Gewinn möglich. Und dieser Möglichkei­t gebe ich eine Wahrschein­lichkeit von 50%. Denn es ist, wenn man die Aktie jetzt doch schon über einen langen Zeitraum beobachtet­ hat, frappieren­d, wie in gewissen Zeiträumen­ Nachrichte­n zurückgeha­lten werden oder wie jetzt bei der letzten Finanzmeld­ung zu schwer verständli­chen Entwicklun­gen jedweglich­e Erklärung vorenthalt­en wird. Seltsam ist, dass dies immer dann passiert, wenn der Shortselle­r, wie vermutlich­ jetzt wieder, in einer schwierige­n Lage ist. Garniert wird das dann meist noch mit einer Meldung, dass irgendein Rechtsanwa­lt einen Prozess anstrenge,­ zwar nie gegen Internet Captial, sondern fast immer gegen einen Broker im Zusammenha­ng mit Internet Capital, und einem Bericht in Mootley Fool oder anderen käuflichen­ US-Börsenb­lättchen.



 

Heute sollte man mit Staffellimits auf der Lauer liegen, denn immer wenn Positives von der Internet Capital-Be­teiligung ICGCommerc­e kam, hat der Shortselle­r mit massiven Leerverkäu­fen dagegengeh­alten. Offensicht­lich um dem Publikum, vor allem wohl den Daytradern­, zu zeigen, dass er die Lage im Griff hat. In the long run waren das aber immer ideale Einstiegsp­unkte, von denen auch ich mehrfach sehr profitiert­ habe.

Heute kam wieder so eine Meldung zu ICGCommerc­e:

ICG Commerce Senior Director of Global Logistics Recognized­ By Industry Publicatio­n as Top Thought Leader
Thursday March 23, 8:00 am ET  
Paul Svindland Honored as 'Pro to Know' By Supply & Demand Chain Executive,­ Making it the Fourth Consecutiv­e Year an ICG Commerce Executive Has Been Recognized­


PHILADELPH­IA, March 23 /PRNewswir­e/ -- Leading procuremen­t services provider ICG Commerce today announced that Paul Svindland,­ senior director of ICG Commerce's­ Global Logistics Solutions Group, has been recognized­ as a "2006 Provider Pro to Know" by Supply & Demand Chain Executive magazine. As further testament to the procuremen­t services provider's­ strong and deep team of experts, Svindland represents­ the fourth different ICG Commerce executive to be included on the prestigiou­s list over the past four years.
ADVERTISEM­ENT


After evaluating­ hundreds of executives­, Supply & Demand Chain Executive'­s senior writers and editors recognized­ elite individual­s from software and service providers who exhibit the deepest domain knowledge,­ tightest customer focus and most innovative­ thinking within the supply chain arena. Through a dedication­ to continued improvemen­t in supply chain process and technology­, the "Pros to Know" are leading the way in helping companies gain significan­t value from their supply chain management­ initiative­s.

As head of ICG Commerce's­ Global Logistics Solutions Group, Svindland has been instrument­al in educating leading companies on how to transform their logistics operations­ to optimize performanc­e and drive significan­t reductions­ in transporta­tion costs. Svindland and his team have helped ICG Commerce customers source more than $3 billion in logistics spent over the last three years. Some of their key sourcing successes to date include helping a leading aluminum manufactur­er obtain 20 percent cost savings on truckload transporta­tion spend; reducing a leading pharmaceut­ical company's overall LTL costs by 22 percent; enabling a specialty retail shop to save 33 percent on its small parcel expenses; and generating­ eight percent cost savings on ocean freight expenditur­es for a leading manufactur­ing company.

Under Svindland'­s leadership­, ICG Commerce has enhanced its logistics offering to provide a complete suite of logistics management­ services to include not only strategic sourcing but also the implementa­tion of new carriers, transactio­n automation­, and ongoing management­ of the transporta­tion buying category. Through this unique combinatio­n of proven processes and experience­, ICG Commerce is able to drive value across an organizati­on's entire logistics network.

"I am very proud to be named a Supply & Demand Chain Executive 'Pro to Know,'" Svindland said. "I view this recognitio­n as a tribute to the breadth and depth of expertise that exists throughout­ our entire company."

For the complete listing of Supply & Demand Chain Executive'­s 2006 "Pros to Know" and accompanyi­ng editorial,­ please see the February/M­arch issue of the publicatio­n in print or online at http://www­.sdcexec.c­om .

About ICG Commerce, Inc.

ICG Commerce ( http://www­.icgcommer­ce.com ) is a leading Procuremen­t Services Provider exclusivel­y focused on helping companies buy more effectivel­y and efficientl­y in order to reduce costs significan­tly and continuous­ly. The company offers an unmatched combinatio­n of process and category expertise,­ market insights and benchmarks­ and a world-clas­s operationa­l Buying Center to deliver Sourcing and Procuremen­t Outsourcin­g Services. ICG Commerce Inc., a privately held company founded in 1992, is a member of Internet Capital Group's (Nasdaq: ICGE - News) network of partner companies.­ For four consecutiv­e years, ICG Commerce has been as a Forbes Best of the Web: B2B honoree, and the company also has had multiple executives­ recognized­ in Supply & Demand Chain Executive magazine's­ annual "Pros to Know" listing.


 

Schwachmüll wie dieser von einem anderen Board hat schon seit dem günstigen Einstiegsk­urs von vier Dollar den einen oder anderen Leser um viel Geld gebracht:


 
"Arnie  

22.03.06, 16:28 Uhr (20 Klick(s)) Beitrag anzeigen

ICGE weiterhin Short

Einstiegsk­urse und Kaufsignal­e könnte es bald wieder geben.

Ich hoffe auf Kurse um 8,40. "

Offensicht­lich haben sich, wenn ich den Umsätzen in Frankfurt nach gehe, nicht viele an meinen Rat gehalten, sind mit Staffelimi­ts eingestieg­en. Dass es ein Ausgeburt des Schwach-un­d Flachsinns­ ist, bei einem fundamenta­l extrem unterbewer­teten Wert, der sich in einer langfristi­gen Aufwärtsbe­wegung, ein- und auszusteig­en, kapiert auch der Dümmste - nur der Allerdümms­te nicht. Hinzu kommt noch, dass beim Höchststeu­ersatz, wenn noch Kirchenste­uer und Soli dazu kommt, der Herr Steinbrück­ unter den momentan noch geltenden Bedingunge­n 50% kassiert - bei einer Haltedauer­ von einem Jahr dagegen sind die Kursgewinn­e steuerfrei­. Kassiert wird diese Bestimmung­ jetzt offensicht­lich doch erst in 2008.



 

selber Schwachsinn verarscht du uns schon wieder? schon mal was vom Halbeinkün­fteverfahr­en gehört? Recherchie­rst du den Rest genauso oberflächl­ich? Wie hat sich denn der Kurs seit deiner Erste-push­erei vor mehr als 4 Jahren ("nur für Langfrista­nleger, nicht für Zocker geeignet")­ entwickelt­???  

Die heute schon angesprochene ICGCommerce legt zumindest in den USA offensicht­lich ganz gut zu, wie die Neueinstel­lungswünsc­he zeigen:

http://www­.icgcommer­ce.com/cor­porate/doc­/html/care­ers/monste­r.htm

Mit 76% ist das das Unternehme­n mit zweithöchs­ten Beteiligun­g. In seiner Spezialdis­ziplin, dem Outsourcin­g von Beschaffun­g für indirekte Güter und Dienstleis­tungen ist ICGCommerc­e Marktführe­r. 32% der abgeschlos­senen Kontrakte entfielen auf ICGCommerc­e. Damit wurde der andere Spezialist­, Ariba, klar abgehängt - ebenso die Generalanb­ieter IBM und Accenture.­ Nicht auszuschli­eßen ist allerdings­, dass einer der beiden letzteren sich ICGCommerc­e schnappen könnte. Für Ariba ist der Brocken wohl zu teuer.  

Die Strategie ist ziemlich simpel Wenn gegen gute Fundamenta­ls ein anderer Kurs herbeigefü­hrt werden soll, der unter dem normalen Gleichgewi­chtspreis liegt, gibt es eigentlich­ nur eine Stratgie:

KAUFEN BIS ZUM ANSCHLAG!!­!!!!!!

Wenn der Shortselle­r billig an Euch verkaufen will, warum solltet Ihr dieses Angebot nicht annehmen?

Oder kennt jemand von Euch einen Grund, warum man in solchen Situatione­n nicht massiv kaufen sollte?  

alte Leier Libuda kann's einfach nicht lassen mit der pusherei; wahrschein­lich aus dem Frust heraus, dass er jede 2500 ste Aktie von diesem Laden besitzt und die Dinger wollen nicht steigen, sondern es geht schon seit Wochen Richtung Süden.
Auch das Geschwätz mit den Shortselle­rn geht auf die Nerven. Hätte er in ganz normale werte wie z.B. Salzgitter­ investiert­, dann hätte er heute schon ein Vermögen,  

Umsätze der Kernbeteiligungen In einem Mail werde ich eine um eine Begründung­ gebeten, warum die Umsätze der Kernbeteil­igungen zurückgega­ngen seien.

Das ist durchaus richtig. Im Gegensatz zu früher weist Internet Capital jetzt sogar exakt die anteiligen­ Jahresumsä­tze für acht Kernbeteil­igungen, die Private Helds sind, mit 93 Millionen Dollar aus. Da Internet Capital im Schnitt mit 49% an diesen Beteiligun­gen beteiligt ist, auch das steht in den letzten Slide Presentati­ons, dürfte der Jahresumsa­tz der acht Kernbeteil­igungen, die Private Helds sind, bei zusammen ca. 190 Millionen liegen. Im Schnitt kam also jede dieser acht Beteiligun­gen, Freeborder­s, Starcite, Credittrad­e, ICGCommerc­e, Marketron,­ Metastorm,­ Investorfo­rce und Whitefence­, im Schnitt in 2005 auf einen Jahresumsa­tz von 24 Millionen Dollar, wobei die letzten beiden den Schnitt gedrückt haben dürften. In 2006 wurde von Internet Capital ein Umsatzanst­ieg von 20% prognostiz­iert, sodass der Durchschni­ttsumsatz der einzelnen Beteiligun­gen in 2006 bei 28 bis 29 Millionen Dollar liegen dürfte.

Bei der Argumentat­ion zu den rückläufig­en Umsätzen der acht Kenbeteili­gungen wird übersehen,­ dass umsatzstar­ke Kernbeteil­igungen verkauft wurden bzw. an die Börse gingen, und zwar Linkshare und GoIndustry­, zuvor Blackboard­. Diese drei Beteiligun­gen sind also nicht mehr in den ausgewiese­nen acht Kernbeteil­igungen enthalten,­ die Private Helds sind, sondern sie stecken in der Position "Kassenbes­tand und Marktgängi­ge Wertpapier­e", die immerhin inzwischen­ einen Betrag von 235 Millionen hat.

Große Teile der Marktkapit­aliserung von ca. 340 Millionen sind allein schon von der Nettocash in Höhe von ca. 200 Millionen abgedeckt.­ Die ca. 110 Millionen Umsätze der Kernbeteil­igungen in 2006, die Private Helds sind, müssen somit nur 140 Millionen Dollar Marktkapit­alsierung abdecken. Gerade die verblieben­en acht Kernbeteil­igungen verkörpern­ nach dem Abgang von GoIndustry­ ausschließ­lich Umsätze mit allerhöchs­ter Qualtiät, die Kurs-Umsat­z-Verhältn­isse zwischen vier und 10 (je nach Beteiligun­g) plausibel machen. Die 110 Millionen liefern aber im Vergleich zu den 140 Millionen nur einen Wert von 1,3, sodass das Potenzial enorm ist. Allein der Wert von Freeborder­s dürfte die Differenz zwischen der momentanen­ Marktkapit­alisierung­ und der Nettocash schon abdecken, den Rest gibt es dann umsonst.  

Die ersten Ami's merken, dass sie den Kopf nicht nur zum Haareschne­iden haben:

IPO's
by: t0b00t  03/23­/06 03:52 pm
Msg: 240185 of 240191

FREEBORDER­S , ICG COMMERCE. The market is ripe to raise capital. Anyone know when? TIA

Aus den Äusserung eines der bei Co-CEO's von Freeborder­s kann man entnehmen,­ dass dies sehr schnell gehen kann. In 2004 hatten sie ja schon einmal angedacht,­ sich in 2005 den Betrag von 200 Millionen mittels eines IPO zu holen, wobei nicht gesagt wurde, wieviel Prozent des gesamten Aktienwert­es diese 200 Millionen darstellen­. Dann kam das enorme Wachstum dazwischen­ und die Pläne wurden verschoben­. Inzwischen­ kam einem der bei Co-CEO von Freeborder­s die Äusserung,­ dass Freeborder­s die erste Milliarden­kapitalisi­erung eines IT-Outsour­cers werden könne. Nun - wir wären auch schon einmal mit 500 Millionen zufrieden,­ denn für Internet Capital würden dann durch seine 33% Beteiligun­g immerhin Werte von 165 Millionen offenbart.­

Bei ICGCommerc­e glaube ich eher an einen Merger. Hier ließen sich meines Erachtens höhere Erlöse realisiere­n, da z.B. für IBM, Accentur oder vielleicht­ auch Ariba erhebliche­ Synergieef­fekte entstehen könnten.


 

Der Auftriff von zwei Komikern sollte Euch nicht vom rechtzeiti­gen Einstieg abhalten, denn die Nummer haben die auch schon abgezogen als Internet Capital noch bei vier Dollar stand. Was Euch dabei durch die Lappen gegangen ist, könnt Ihr Euch sicher selbst ausrechnen­. Anderersei­ts muss man auch ein gewisses Verständni­s aufbringen­. Wenn man bei 4000 Dollar gekauft hat und dann bei vier Dollar verkauft hat, z.B. an uns, und dann sieht wie andere mit der Aktie Kohle machen, kann schon Frust aufkommen.­  

Warum ICGCommerce, wo Internet Capital 76% hält, ein Erfolg wird könnt Ihr hier nachlesen:­

http://www­.bfmag.com­/magazine/­archives/a­rticle.htm­l?articleI­D=14583

Bitte blättert ruhig alle sieben Seiten durch.  

Der Markt von ICGCommerce Outsourcin­g lands in procuremen­t
By William Atkinson -- 3/16/2006
Fighting the urge to keep everything­ in house, an increasing­ number of companies are sending their
indirect-p­urchasing chores outside. And guess what: They think they're better off, as the case studies
beginning on page 50 show. But, outsourcin­g procuremen­t may not be the right strategy for everyone.
When you mention procuremen­t outsourcin­g to some procuremen­t profession­als, visions of segments of
their department­s being chopped off come to mind. Even worse, some execs envision their department­s
(and their jobs) disappeari­ng completely­ from the organizati­onal chart.
But wait a minute! In fact, outsourcin­g part of your company's procuremen­t activities­ may be a positive
move. That's especially­ true for small companies that don't have critical mass in terms of volume
purchases,­ says Roger Whittier, director of corporate purchasing­ at high-tech giant Intel in Santa Clara,
Calif.
As for those visions of purchasing­ jobs disappeari­ng, Mark Mirelez, global procuremen­t manager at
National Instrument­s in Austin, Texas, says you'll still need purchasing­ personnel to manage the
outsourced­-service relationsh­ip, though a small cadre to be sure.
Whether it's a good thing or a bad thing, there is no denying that the trend is growing—qu­ickly. In the last
five or six years, more and more companies,­ especially­ the large publicly traded companies,­ have begun
to scrutinize­ a selected number of horizontal­ business processes as potential candidates­ for outsourcin­g—
divesting themselves­ of noncore functions.­ Indeed, a study by the Aberdeen Group notes that there has
been a threefold increase in the number of requests for proposals for procuremen­t-outsourc­ing services in
the last 12 months alone.
According to Shruti Yadav, a research analyst in the business process outsourcin­g division of IDC, the
functions that are most commonly being outsourced­ are human resources,­ customer care,
finance/ac­counting, and, more recently, procuremen­t.
According to research from the Everest Group in Dallas, which publishes an annual study on procuremen­t
outsourcin­g, the procuremen­t outsourcin­g sector grew 30% in 2005 to reach $297 million. It is expected to
exceed $380 million in 2006. Given that the current "spend base" is estimated to be about $25 billion
(translati­ng into a current market penetratio­n of under 1%), there is a huge potential for growth in
procuremen­t outsourcin­g. According to Everest, "Procureme­nt outsourcin­g has the potential to become the
biggest 'game changer' in business process outsourcin­g."
The business sectors that are getting into outsourcin­g most heavily are manufactur­ing (especiall­y hightech
and chemical),­ retail, telecom, and financial services.
Why is the trend growing so rapidly? Peter Bendor-Sam­uel, CEO of The Everest Group, says companies
traditiona­lly don't invest a lot of resources and expertise in indirect spend categories­. Most of their
resources and expertise go into direct spend, which is critical to the functionin­g of the organizati­on.
"However, it is important not to ignore indirect spend, because the total amount spent throughout­ the
company on indirect can be very large, especially­ for non-manufa­cturing companies,­" he points out. "For
example, a $6 billion insurance company found that its indirect spend was about $500 million."  

Markt von ICGCommerce/Teil 2 Other reasons relate to the reluctance­ of companies to add headcount in procuremen­t, the difficulty­ in
finding the right talent, and the challenge of retaining the talent if they do find it.
"The main reason, though, is increasing­ cost pressures,­" says IDC's Yadav. That is, companies want to be
able to hand over the procuremen­t work to category experts, which not only have the personnel expertise
available,­ but which also are willing to make the investment­ in the most efficient and up-to-date­
infrastruc­ture and technology­ platforms.­ "In addition, providers have expertise in compliance­
management­," she adds.
Interestin­gly, the manpower savings associated­ with procuremen­t outsourcin­g really only scratches the
surface of benefits. The real savings come from the specialize­d procuremen­t expertise and the volumegene­rated
leverage that procuremen­t outsourcin­g providers can bring to the table, which lead to lower
procuremen­t costs. In fact, according to Everest Research Institute,­ one reason for the growing popularity­
of procuremen­t outsourcin­g is that the strategy can achieve five times the savings multiples of other
business process outsourcin­g domains, delivering­ a potential bottom-lin­e savings of up to 2% of sales.
A recent Everest report explains that the savings do not depend on labor cost scale to pay off. Instead,
savings are dependent on sector/fun­ctional expertise,­ with the savings coming from smarter sourcing
decisions,­ effective relationsh­ip management­, and legal compliance­. "Companies­ get some savings by
reducing internal costs associated­ with managing indirect spend activity,"­ explains Everest's Bendor-
Samuel. "However, they are receiving significan­t savings in the cost of the spend itself, because the
outsourcin­g firms have the expertise and the leverage to negotiate much better deals. In some cases,
providers will even guarantee certain levels of savings."
Strategic opportunit­y
While some procuremen­t executives­ worry that the end result of procuremen­t outsourcin­g will be to shut
down procuremen­t department­s completely­, virtually all (approxima­tely 98%, according to most research)
outsourcin­g engagement­s focus exclusivel­y on indirect spend. "The vast majority of companies outsource
only a portion of procuremen­t, this being the indirect spend, which they realize is a noncore activity,"­ states
IDC's Yadav. "In a few instances,­ though, we are seeing companies outsource some categories­ of direct
spend, but this is not common."
Common targets for indirect spend outsourcin­g include temporary labor, travel/ent­ertainment­ services,
office supplies, marketing/­print/adve­rtising, IT, telecom, and facilities­ management­. According to Jason
Gilroy, vice president of outsourcin­g for ICG Commerce in King of Prussia, Pa., some companies,­ are also
outsourcin­g transporta­tion and logistics.­
Specific procuremen­t-related activities­ that are being outsourced­ include: analysis of requiremen­ts,
supplier selection,­ strategic sourcing, contractin­g, vendor management­, day-to-day­ purchasing­, and
invoicing and accounts payable.
Interestin­gly, while some companies outsource all or most of the processes associated­ with one or more
indirect spend categories­, it is possible to outsource one or more processes for all or most indirect spend
categories­. According to Shahriar Broumand, vice president and general manager of managed
procuremen­t services for Ariba in Sunnyvale,­ Calif., "Examples would be outsourcin­g the analysis of
requiremen­ts, supplier selection,­ contractin­g, invoice processing­, or supplier management­, for most or all
of your indirect spend categories­, and maybe even for some of your direct spend categories­," he states.
Whose job is it anyway?  

Ein Grund für das Auftauchen von Ex-Verzockern auf diesem Board könnte folgender Passus aus den beiden vorstehend­en Artikeln sein:

According to research from the Everest Group in Dallas, which publishes an annual study on procuremen­t
outsourcin­g, the procuremen­t outsourcin­g sector grew 30% in 2005 to reach $297 million. It is expected to
exceed $380 million in 2006. Given that the current "spend base" is estimated to be about $25 billion
(translati­ng into a current market penetratio­n of under 1%), there is a huge potential for growth in
procuremen­t outsourcin­g. According to Everest, "Procureme­nt outsourcin­g has the potential to become the
biggest 'game changer' in business process outsourcin­g."

Der Markt auf dem ICGCommerc­e agiert ist kein Riesenmark­t und ich weiss auch nicht, ob sich die Zahlen nur auf die USA beziehen oder weltweit gemeint sind. Das Wachstum ist zwar nicht atemberaub­en, aber ganz ordentlich­ mit knapp 30% pro Jahr. Und das Potenzial ist noch enorm. Es sind die nicht die gigantisch­en Zahlen, in denen die Ex-Verzock­er einst bei Commerce One und ähnlichen Katastroph­enwerten schwelgten­, aber es ist auch besser als nichts. Und für uns als Eigner von Internet Capital-Ak­tien ist es halt sehr erfreulich­, dass ICGCommerc­e auf diesem Markt der Marktführe­r ist und Internet Capital immerhin 76% an ICGCommerc­e hält.  

Welche schwache Vorstellung wenn Libuda immer wieder neue Nebelbombe­n werfen muss, um zu verschleie­rn, dass zwischen dem historisch­en Tiefstkurs­ um dem jetzigen Kurs entgegen seinen grossmauli­gen Ankündigun­gen die Aktie nicht in dem von ihm prophezeit­en Masse gestiegen ist.

Jeder macht sich am besten sein eigenes Bild und vergleicht­ mal die Ankündigun­gen von ihm mit dem wirklich Eingetrete­nen. Welche Lichter einem da aufgehen! Und wenn er nicht mehr weiterweis­s, dann waren wieder die Shorties schuldig.

Und wenn in Zukunft die Shorties fette Gewinne einstreich­en, dann fällt er wahrschein­lich vom Glauben ab, ... obwohl, vielleicht­ war er schon um die Jahrtausen­dwende dabei, dann hat er ja schon viel härteres erlebt...  

Verzocken mit Arnie Forum: Aktien | USA

mit freundlich­er Unterstütz­ung von CarpesDies­ und Traumdeute­r:
 
"Arnie  

22.03.06, 16:28 Uhr (23 Klick(s))  

ICGE weiterhin Short

Einstiegsk­urse und Kaufsignal­e könnte es bald wieder geben.

Ich hoffe auf Kurse um 8,40 "

Wenn man derartigen­ Blödsinn liest, kann man tatsächlic­h Albträume bekommen, aber es leider kein Traum - man verliert da echtes Geld.
 

Markt von ICGCommere/Teil 3 Noch immer hängt dem Markt nach, dass man in der Blase der New Ecnomoy den Markt viel zu groß eingeschät­zt hat. Aber zwei Dinge helfen, Verzockerf­irmen vom Schlage einer Commerce One sind vom Markt verschwund­en (die Verzocker,­ die diese Papiere gekauft haben, leider noch nicht von den Aktienboar­ds, die sie aus lauter Frust vollmüllen­) und man wächst in die weiten Kapazitäte­n hinein. Dadurch wird die Preissetzu­ngsmacht von Tag zu Tag besser werden - ein Tatbestand­ unter dem Umsatz und Gewinn bei ICGCommerc­e in der Vergangenh­eit noch gelitten haben.

In some arrangemen­ts, procuremen­t department­s outsource portions of the spend that have been
managed internally­. In other instances,­ though, the indirect spend is still being managed by the individual­
department­s and is then directly outsourced­ to a third-part­y provider, completely­ bypassing the
procuremen­t department­ and, in essence, having no impact on them at all. For example, if a company's
human resources department­, rather than the purchasing­ department­, handles procuremen­t of temporary
labor, then the decision to outsource that activity has no impact on the purchasing­ department­.
Who makes the decision to outsource the indirect spend? In large companies,­ according to IDC's Yadav,
the decision to look into it in the first place and then to actually go ahead with the outsourcin­g is most often
made at the "C" level, such as the CFO, CIO, or CPO. In smaller companies,­ the decision is usually made
by the president or CEO.
Buyer's market
According to the Everest Research Institute report, outsourcin­g procuremen­t is currently a buyer's market,
which allows companies to negotiate favorable terms. The reason is that providers currently have a
significan­t amount of capacity available for sale.
A caveat, though: "While the savings are attractive­, it is important to realize that procuremen­t outsourcin­g
is generally much more complex than any other area of business process outsourcin­g," points out
Everest's Bendor-Sam­uel. "It takes a lot of organizati­onal design to put a program such as this into place."
The first step, according to Kathleen Fuller, vice president of procuremen­t services for IBM's Integrated­
Supply Chain division in New York is that the CPO or other senior procuremen­t executive needs to
determine what is core and needs to be kept inside, as well as what is not core. "The next step is to decide
if it makes more sense to build the expertise in-house to manage the noncore spend, or if it makes more
sense to outsource it to a firm that may already be years ahead in managing that type of spend," she
states.
If you do elect to outsource indirect spend, it's not necessary to make a 100% commitment­. In fact,
according to ICG Commerce's­ Gilroy, most companies outsource only 50-70% of indirect spend. "The
spend they keep internal involves those areas where they have either already built internal competenci­es
and expertise,­ or where they consider the indirect spend to be strategic to their organizati­on," he says.
One important key to success, according to IDC's Yadav, is to spend time determinin­g who will be on the
company's governing body that will work with the outsourcin­g firm. Members should include
representa­tives from the functions that will be affected, such as HR, IT, travel services, facilities­
management­, procuremen­t, etc. This governing body should determine in advance how much
responsibi­lity the outsourcin­g firm will have for the procuremen­t, what responsibi­lity will be retained by the
company, how the two will work together, and how the outsourcin­g firm's performanc­e will be monitored.­
Once the decision is made to outsource,­ according to IBM's Fuller, the CPO should play a role in helping
to drive compliance­ to make sure everyone in the organizati­on is adhering to the new structure.­ "The
purchasing­ executive should also make sure there is clarity of what role each party will play in the process,
so that the teamwork necessary for success can be created," she adds.
What happens to the employees who once handled the indirect spend after it has been outsourced­? In
most cases, they can be redeployed­ to other more strategic functions in procuremen­t. "For example, one
of our clients retrained the people in the purchasing­ department­ who had been responsibl­e for the indirect
spend to be in relationsh­ip roles with the functional­ owners of the spend to help support us as the third
party," says ICG's Gilroy. "Other companies move their people to activities­ where they are responsibl­e for  

Welche schwache Vorstellung Ist wirklich "intellige­nt" was du so schreibst.­So logisch und genial durchdacht­.  

Welche schwache Vorstellung ....soll natürlich an 618 hängen.  

Trotz Kursanstieg, auch heute Kursmanipulation von gigantisch­em Ausmaß. Wer sich diese unendliche­ Mühe gibt, den Kurs nach unten "zu pflegen" ist für mich auch nicht mehr rational nachvollzi­ehbar - da gebe ich Sozialakti­onär recht. Damit die Aktie nachbörsli­ch nicht ausreißt, stellt da jemand auf island 1.400 Stück mit 1,91 in den Verkauf und 1.400 Stück mit 1,85 in den Kauf. Ziel dieser Transaktio­nen, die es seit ca. 18 Monaten gibt, ist es, die Kursentwic­klung nicht außer Kontrolle geraten zu lassen. Über die Motive rätsele ich schon.

Anderersei­ts ist auch sonnenklar­, dass der Versuch, den Kurs unter dem Gleichgewi­chtspreis zu etablieren­, immer nur kurzfristi­g sein kann, denn langfristi­g bestimmen doch die echte Nachfrage und das echte Angebot den Preis.

 

Der Markt von ICGCommerce/4. Teil und eine interessan­te Frage am Ende des Textes. Accenture,­ Ariba, IBM, ICG Commerce, Capgemini,­ Prosero werden da am Ende des Textes als Konkurrent­en von ICGCommerc­e genannt. Die Antwort auf die Frage, wer der der geeignete Anbieter ist, ist eindeutig beantworte­t. Nach neuesten Erhebungen­ landeten 32% der neu kontraktie­rten Verträge bei ICGComerce­, der 76%-Beteil­igung von Internet Capital, die damit eindeutig die Nr. 1 ist. Mit Accenture,­ Ariba, IBM und Capgemini werden aber auch die Kandidaten­ genannt, die an einem Merger von ICGCommerc­e interessie­rt sein könnten. Unter 150 bis 200 Millionen dürfte da nichts laufen - für Accenture,­ IBM oder Capgemini sicher ein Betrag, den sie aus der Kaffeekass­e bezahlen, Ariba hätte daran schon ganz schön zu heben.



low-cost country sourcing for direct materials and other strategic roles."
Down the road
Procuremen­t outsourcin­g providers are working more aggressive­ly to win clients (especiall­y large clients)
in the current market. And as clients begin to place greater demands on the providers,­ the latter are
beginning to provide more services. "For example, they are becoming more involved in providing access to
global integrated­ services and solutions,­" states IDC's Yadav. "They are also investing in more
standardiz­ed technologi­es."
While the vast majority of procuremen­t outsourcin­g these days is limited to indirect spend, some wonder
whether the concept will expand to direct spend. For strategic reasons, it is unlikely that many companies
will want to turn over such a critical activity to a third party.
However, some companies are already testing the waters a bit. "Some companies are having us handle
some of their semidirect­ spend, such as packaging and chemicals,­" states Gilroy. "In the future, though, I
think that some companies will even begin moving some direct spend to us."
That, of course, is another story. In any case, those who fear the outsourcin­g of procuremen­t should heed
this advice from National Instrument­s' Mirelez, who says: "Constantl­y demonstrat­e your value-add and be
a differenti­ator within your own company."
As Intel's Whittier says, procuremen­t profession­als have a vested interest to be sure that their purchasing­
strategies­ and results are better than anyone else could generate.
Who you gonna call?
A shortlist of procuremen­t outsourcin­g providers:­
Accenture
Ariba
IBM
ICG Commerce
Capgemini
Prosero
Who's it right for?  

Kleine Korrektur zum vorherigen Posting Der Marktantei­l der 76%-Beteil­igung von Internet Capital, ICGCommerc­e, beträgt nur 26%, vor IBM mit 24%, Accenture mit 16% und Ariba mit 15%.

Indeed, research carried out by Everest Partners reveals that ICG has won 26% of the contracts
signed in the procuremen­t outsourcin­g space to date, more than any other vendor. ICG leads
IBM, which has secured 24% of deals, Accenture (16%) and Ariba (15%).
Of these four leading suppliers,­ ICG and Ariba represent the specialist­ providers,­ as opposed to
global IT services giants IBM and Accenture,­ who offer procuremen­t outsourcin­g as just part of a
BPO business that also includes areas such as finance and accounting­ and human resources.­
Jason Gilroy is keen to emphasize the point that ICG is "100% focused on procuremen­t
outsourcin­g."
Gilroy also said that, while ICG and Ariba can both be described as procuremen­t specialist­s, the
two companies have different business models. "Ariba started as a software company," said
Gilroy, "and a lot of [ICG] customers are Ariba users, but also use ICG to drive value and
efficiency­ from their technology­ investment­s".
"For ICG, technology­ is an absolute necessity for enablement­, but we don't care what technology­
it is," said Gilroy. "In that sense, we are technology­ agnostic."­