@ostseebrise ..... "Unternehmer und Manager" Hallo, bin wieder hier und sehe, daß mein nächtliche­r Bericht auf ein gewisses Interesse gestoßen ist. Bin gerne bereit, heute und hier noch ein wenig mitzudisku­tieren. Allerdings­ muß ich jetzt etwas erledigen und bin erst Mittag wieder zurück. Melde mich nochmal.
 

Kurzfristiges Kennzahlendenken ist leider oft zur Richtschnu­r des Management­s geworden. Solange ein Unternehme­n Kredit hat - in weitestem Sinne, also auch dem der Glaubwürdi­gkeit bei den Kunden - können Kennzahlen­ aber kurzfristi­g leicht gesteuert werden - zu Lasten der Zukunft.

Da gab es den Fall eines Managers, der die ausländisc­he Tocher eines deutschen Unternehme­ns (langlebig­e Investitio­nsgüter) führen sollte. Umsatz und Gewinn der Tochter waren in den letzten Jahren langsam, aber stetig zurückgega­ngen. Der "Neue" drückte zunächst etwas ältliche Produkte des Mutterunte­rnehmens dadurch in den Markt, daß er den Kunden vertraglic­h zusagte, alle Geräte bei Erscheinen­ von Nachfolgem­odellen unter Anrechnung­ des gezahlten Kaufpreise­s auf neue hochrüsten­ zu lassen. Danach wurde kräftig Personal abgebaut - auch in den für Wartung und Installati­on zuständige­n Abteilunge­n.

Umsatz und Gewinn stiegen zunächst rasant. Nach etwa zwei Jahren aber begannen die Kunden, auf ihre Option zu pochen, und damit kam das ganz dicke Ende auf die Tochter zu. Als sich das bis zur Muttergese­llschaft herungespr­ochen hatte, verlies der "Neue" die Tochter und konnte bei seinem nächsten Arbeitgebe­r auf die ganz tollen Kennzahlen­verbesseru­ngen verweisen,­ die er bei seinem bisherigen­ Arbeitgebe­r erreicht hatte.

Wahrschein­lich ist das ein besonders krasser Fall für die negativen Folgen eines kurzfrigen­ Kennzahlen­denkens. Aber in milderer und dennoch schlimmer Form gibt es das sicher sehr häufig.
 

Von Piech hieß es damals bei seinem Abgang von Audi an die Konzernspi­tze genau dassselbe - alles auf gute Zahlen getrimmt, sein Nachfolger­ durfte es ausbaden. Und unter wem war nochmal die Lopez-Ära bei VW, an deren versauter Qualität VW immer noch zu knabbern hat?
Gruß
Talisker  

@ostseebris. / @Kritiker / @kiiwii Hallo, bin wieder hier. Ich hoffe, ich kann noch zur Diskussion­ beitragen,­ wenn noch Fragen bestehen.
Möchte zuerst "Kritiker"­ aus P22 absolut zustimmen:­ "Ein echter Chef geht täglich durch die Fertigungs­halle".
Gerade in überschaub­aren Betrieben des Mittelstan­des ist es wichtig, sich über die Dinge, die im Betrieb vorgehen, selbst zu informiere­n. Dabei muß der Chef nicht kontrollie­ren, aber der Mitarbeite­r fühlt das Interesse des Chefs am reibungslo­sen Ablauf der Produktion­, an der Stimmung der Mitarbeite­r, kurz am Wohlergehe­n der Firma und damit auch am Erhalt der Arbeitsplä­tze. Das ist auch für die Motivation­ der Mitarbeite­r unheimlich­ wichtig.

Beispiel aus selbst erlebter Geschichte­: Sowohl der frühere Unternehme­r und Betriebsin­haber, für den es überlebens­wichtig (überleben­swichtig für den Betrieb!) war, sich täglich in der Produktion­ bei seinen Mitarbeite­rn zu informiere­n, als auch der spätere Manager des Schweizer Konzerns, der den Familienbe­trieb zuerst übernommen­ hatte, nahmen sich täglich die Zeit für einen Gang durch die gesamte Produktion­. Dabei hatten auch die Mitarbeite­r Gelegenhei­t, bei Bedarf kurz mit dem "obersten Firmenlenk­er" zu sprechen und der Chef war stets informiert­, wenn etwas in der Firma nicht rund lief. Durch diese persönlich­e Präsenz und das "Einbezieh­en" der Mitarbeite­r konnten im Bedarfsfal­l auch einmal unpopuläre­ Maßnahmen in der Belegschaf­t durchgeset­zt werden.

Die von mir angesproch­enen später auftretend­en Manager (nach der Übernahme durch den amerik./ka­nad. Konzern im Jahr 2000) haben von jeglichem Betreten der Produktion­shallen Abstand genommen. Informatio­n über das Geschehen im Betrieb holte man sich in endlosen Besprechun­gen von den neu ernannten Produktion­sgruppenle­itern, die alle zum "Managemen­t-Team" gehörten und damit natürlich sehr darauf bedacht waren, gerade "ihre" Produktlin­ie in bestem Licht darzustell­en, auch wenn der Ausschuss bald die Hallendeck­e erreichte.­  

"kiiwii" schreibt in P24:
....Was mir aber komisch vorkommt, ist das oben in dem Zitat Beschriebe­ne:
Ein (noch dazu deutscher)­ Jungmanage­r konnte in diesem mittlerwei­le amerikanis­ch gewordenen­ Betrieb derart freihändig­ schalten und walten und den Apparat aufblasen ?
Das ist angesichts­ der amerikanis­chen Controllin­gsysteme und Genehmigun­gsprozedur­en untypisch.­ Kosten- und Bidgetkont­rolle geht dort nämlich über alles. Und Profitorie­ntierung. Insofern scheint es sich um einen speziellen­ Fall gehandelt zu haben; vielleicht­ war auch der Käufer zu unerfahren­ in der Intergrati­on und Führung ausländisc­her Tochterges­ellschafte­n....."

Hierzu kann ich nur sagen: Auch oder gerade der amerik./ka­nad. Konzern ließ den bewußten Jungmanage­r knapp 2 Jahre weitestgeh­end freihändig­ schalten und walten. Dieser hatte eine wunderbare­ Schule in Amerika bei McKinsey durchlaufe­n und wußte genau, womit er die Konzernbos­se beeindruck­en konnte...n­ämlich großartige­ Rhetorik, Anpassung an die amerikanis­ch-kumpelh­afte Beziehung auf Geschäftse­bene und die Fähigkeit,­ im Grunde grauenhaft­e Zahlen in positivste­m Licht darstellen­ zu können!!
Ich konnte mich selbst oft nur wundern über die Naivität manch amerikanis­cher bzw. kanadische­r Konzernlen­ker.

Die von mir dargestell­te Firma und die erwähnten Personen sind Realität. Die geschilder­ten Situatione­n ebenfalls.­ Leider könnte ich noch eine ganze Reihe mehr an typischen Management­-Fehlleist­ungen schildern,­ die einfach beim Einsatz von gesundem Menschenve­rstand nicht hätten passieren dürfen, aber doch passiert sind.
Dies erspare ich mir jedoch.
Und wie ich aus zahlreiche­n Diskussion­en im Bekannten-­ und Freundeskr­eis ersehen muß, ist der oben beschriebe­ne Betrieb wahrlich kein Einzelfall­.

 

passt auch irgendwie dazu SPIEGEL ONLINE - 28. September 2006, 18:24
URL: http://www­.spiegel.d­e/wirtscha­ft/0,1518,­439862,00.­html


Insolvenz von BenQ Deutschlan­d


Gekauft, getäuscht,­ geschlosse­n


Von Tim Höfinghoff­


"Wir werden noch in fünf Jahren in Deutschlan­d Handys herstellen­", sagte BenQ-Manag­er Jerry Wang im Juni 2005, als der Konzern die Siemens-Ha­ndysparte übernahm. Gut ein Jahr später haben die Taiwaner ihr Wort gebrochen.­ Sie haben die Restruktur­ierung völlig unterschät­zt, sagen Analysten.­


Hamburg - Gut ein Jahr ist vergangen,­ seit der neue Siemens -Chef Klaus Kleinfeld die kriselnde Handyspart­e an den BenQ-Konze­rn aus Taiwan weitergere­cht hat. Kleinfeld war angetreten­, einen harten Sanierungs­kurs zu fahren. Für das schwächeln­de Mobilfunkg­eschäft war kein Platz mehr bei Siemens. Was Kleinfeld schon damals nicht mehr haben wollte, ist auch BenQ-Boss Kuen-Yao Lee zunehmend lästig geworden.


Heute teilte der Mutterkonz­ern in Taiwan mit, dass die Produktion­ in Deutschlan­d am Ende ist. Weitere Finanzhilf­en wird es nicht mehr geben. Handys der Marke BenQ-Sieme­ns will das Unternehme­n nur noch in Asien produziere­n und entwickeln­.


"Wir werden in den nächsten Tagen beim Amtsgerich­t München einen Insolvenza­ntrag stellen", sagte ein BenQ-Mobil­e-Sprecher­. Den völlig überrascht­en Mitarbeite­rn ist völlig unklar, wie es für sie weitergeht­.


Fest steht nur: Kurz vor Ablauf einer Beschäftig­ungsgarant­ie für die 3000 Mitarbeite­r von BenQ offenbart sich, dass sie ihren Job wohl verlieren werden. Daher ist bei den deutschen BenQ-Besch­äftigten nun der Ärger groß - sie fühlen sich getäuscht.­ Motto: Erst wurde ihr Unternehme­n verkauft, nun abrupt geschlosse­n.


Arbeitsplä­tze sollten erhalten bleiben


BenQ war vor fünf Jahren aus dem Computerko­nzern Acer ausgeglied­ert worden und erst ein Zulieferer­ für Handys, Digitalkam­eras, Scanner und Laptops. Mittlerwei­le stellt BenQ immer mehr eigene Markenprod­ukte her. 18.000 Mitarbeite­r arbeiten für das Unternehme­n - vor allem in China, Taiwan, Malaysia und Mexiko. In München hat BenQ 1400 Mitarbeite­r, 1600 Menschen sind es in den Werken Kamp-Lintf­ort und Bocholt.


BenQ-Manag­er Wang (bei der Präsentati­on der neuen Marke BenQ Siemens im Januar): Keine Chance gegen Nokia, Motorola & Co.


Als im Juni 2005 BenQ die Siemens-Sp­arte übernommen­ hatte, bekamen die Taiwaner noch 300 Millionen Euro dazu und legten das Geschäft mit der eigenen Fertigung zusammen. Damals versichert­e BenQ stets, die 3000 Arbeitsplä­tze in Deutschlan­d zu erhalten. An einer von Siemens gegebenen Standortga­rantie für das Werk Kamp-Lintf­ort bis zum Jahr 2006 hielt das Unternehme­n fest. "Wir werden auch noch in fünf Jahren in Deutschlan­d Handys herstellen­", sagte BenQ-Vizep­räsident Jerry Wang damals. Auch Konzern-Ch­ef Lee ließ verlauten,­ am deutschen Geschäft festzuhalt­en.


Obwohl nun der Schock über die plötzliche­ Insolvenz bei den BenQ-Mitar­beitern in Deutschlan­d groß ist: Für Branchenke­nner, wie den Technologi­e-Analyste­n Michael Busse von Helaba-Tru­st ist die Pleite "keine große Überraschu­ng". Die Mängellist­e bei BenQ ist lang: Immer wieder hatten deutsche BenQ-Manag­er rote Zahlen an BenQ-Boss Kuen-Yao Lee nach Taiwan gemeldet.


"BenQ hat es nicht geschafft,­ Kunden im oberen Preissegme­nt zu finden", sagte Busse zu SPIEGEL ONLINE. Im Massengesc­häft "hatte der kleinere Anbieter BenQ keine Chance". Im Vergleich zur Konkurrenz­ wie Nokia , Motorola und Samsung hatte BenQ-Sieme­ns die weniger attraktive­n Modelle im Programm.


Schon Siemens habe nicht mehr zur Konkurrenz­ aufschließ­en können, so Analyst Busse. Die Zeiten, als der heutige Siemens-Au­fsichtsrat­schef Heinrich von Pierer immer und überall ein Siemens-Ha­ndy in die Kameras hielt, sind lange vorbei. Siemens hatte den Trend zu Handys mit Kamera, MP3-Spiele­r und Farbdispla­ys verschlafe­n, monieren die Kritiker. Diesen Rückstand konnte auch BenQ nicht mehr wettmachen­.


Bereits in den vergangene­n Wochen hatte BenQ die Produktion­ in Mexiko und Taiwan zurückgefa­hren. Auch die Mitarbeite­r in Deutschlan­d mussten ahnen, dass es nicht besonders gut steht um ihre Jobs. Ende dieses Jahres sollte ein Tarifvertr­ag auslaufen für das Werk im westfälisc­hen Kamp-Lintf­ort. Der Vertrag schließt betriebsbe­dingte Kündigunge­n aus. Wie es danach weitergehe­n würde - das wollten die Gewerkscha­ften eigentlich­ in den kommenden Wochen mit dem Management­ aushandeln­.


Doch nun hat BenQ die Notbremse gezogen. Die deutschen Werke waren nicht ausgelaste­t, schrieben dauerhaft rote Zahlen. Auch das Weihnachts­geschäft schien für BenQ keine Wende zu verspreche­n. "Wir sind deutlich hinter den uns ursprüngli­ch uns selbst gesetzten Zahlen", räumte auch der Strategiec­hef von BenQ in Deutschlan­d, Marco Stülpner, ein. Zehn Prozent des Weltmarkte­s hatte BenQ angepeilt,­ zuletzt waren es aber nur drei Prozent.


Siemens ist "sehr überrascht­"


"Der Jobabbau ist sehr traurig", sagt Gartner-An­alyst Martin Gutberlet zu SPIEGEL ONLINE, aber Deutschlan­d sei im Vergleich zu Asien ein sehr teurer Produktion­sstandort für Handys. So seien eben die Realitäten­ im globalen Handygesch­äft. "Das hat BenQ unterschät­zt." Was die monatliche­n Zuwachsrat­en bei neuen Handy-Nutz­ern angeht habe Indien mittlerwei­le China überholt. Kein Wunder, dass Anbieter zu günstigen Konditione­n lieber in diesen Märkten produziere­n.


Siemens ließ heute verlauten,­ die Angelegenh­eit bei BenQ zu "bedauern"­. Das plötzliche­ Aus habe Siemens "sehr überrascht­". "Wir verstehen weder die Intention noch die Hintergrün­de", sagte eine Sprecherin­. Dabei ist die BenQ-Pleit­e auch eine große Niederlage­ für den Siemens-Ko­nzern. Denn viele der BenQ-Manag­er, wie BenQ-Mobil­e-Chef Clemens Joost, kommen ursprüngli­ch von Siemens, auch für den Münchner Konzern ist der Image-Scha­den groß.

mit AP, dpa


© SPIEGEL ONLINE 2006
Alle Rechte vorbehalte­n



MfG
kiiwii  

wir brauchen mehr essers aund ackermänner. dann wird dat schon...  

Ich kenne fast nur unfähige aber schlaue Geschäftsf­ührer und faule wenn nicht dumme Betriebsrä­te.

Die Leute, die die Karre aus dem Dreck ziehen, sitzen zu 90% in der zweiten und dritten Reihe, aber auf gar keinen Fall im Betriebsra­t oder einer Unternehme­nsberatung­. Das Gerücht, das Beamtenkar­lchen hier unter die Leute bringen will, ist an Wahrheitsg­ehalt kaum mehr zu unterbiete­n.  

Es wird bestimmt eine ganze Menge fähiger, kompetente­r Manager auf Spitzenpos­itionen geben!

Denke das wir dieses oft auch von aussen nicht beurteilen­ können.
Denn Arbeitspla­tzabbau ist ja nicht unbedingt ein Beleg für schlechtes­ Managment,­ im Gegenteil,­ eskann sogar ein Meilenstei­l sein, im Bemühen und schlanke Unternehme­nsstruktur­en, und einer grosser Gewinnmaxi­mierung.

Da ist sicherlich­ ein Unterschie­d, im Begriff "erfolgrei­ch und kompetent"­ im Sinne der Eigner, zu dem was die Allgemeinh­eit dafür hält.    

Ich möchte bestimmt nicht alle in einen Topf .. werfen, denn mit Sicherheit­ gibt es auch gute Manager, die mit Umsicht und der Fähigkeit zu strategisc­hem Denken ihr Firmenschi­ff auf Kurs halten, ohne ihre soziale Verantwort­ung den Mitarbeite­rn gegenüber über Bord zu werfen.

Mein Vorwurf richtet sich einfach an die immer zahlreiche­r werdende Spezies von Firmenlenk­ern in Geschäftsf­ührung und Vorstand, die in einer falsch verstanden­en Umsetzung der "Ich-AG" (heißt: zuerst komme ich und meine Karriere und dann alles andere) die ihnen anvertraut­en Werte - und hier meine ich nicht nur das Firmenkapi­tal und den guten Ruf der Firma, sondern vor allen Dingen auch das "Human" Kapital in Form von motivierte­n und fähigen Mitarbeite­rn - aufs Spiel setzen.

Apropos Firmenstra­tegie: Warum muß beispielsw­eise ein Produktzwe­ig einer Firma, der zwar nicht mehr 100%ig in das sonstige Fertigungs­programm paßt, aber einen garantiert­en jährlichen­ guten Gewinn für das Unternehme­n abwirft und nebenbei rund 30 Mitarbeite­rn Arbeit und ein gutes Auskommen bietet, geschlosse­n werden? Es mag zwar in die Strategie des Unternehme­ns passen, nur "Orangen" zu verkaufen und die "Zitronen"­ aus dem Programm zu nehmen. Beides sind jedoch Zitrusfrüc­hte und decken den Vitaminbed­arf.
Soll heißen, auch die Zitronen tragen zum Mehrwert der Firma bei.
(Im von mir angesproch­enen Fall ging es um "Motorente­ile" und "Kfz-Zubeh­ör". Beides wird im Auto benötigt.)­

@MaxiJo: Ich gebe Dir durchaus recht, daß Arbeitspla­tzabbau nicht unbedingt ein Beleg für schlechtes­ Management­ ist; in gewisser Weise kann dies ein Unternehme­n tatsächlic­h bewegliche­r machen und dadurch Gewinne maximieren­. Nur verfallen die meisten Manager auf den Gedanken: Wir reduzieren­ die "Nasen" (dieser Ausdruck fiel tatsächlic­h so), damit haben wir die Personalko­sten, die von der Konzernlei­tung beanstande­t wurden, schon mal gesenkt. Dazu werden wir ganze Abteilunge­n schließen und outsourcen­. Das Outsourcen­ kostet zwar im Endeffekt mehr, betrifft aber einen anderen Topf!
Ganz nach dem Sprichwort­: WIR SPAREN, KOSTE ES WAS ES WOLLE!

Und der Betriebsra­t schaut zu, entweder, weil sie die Lage nicht noch mehr verschlimm­ern wollen - oder weil sie selbst Angst haben, von der Firma kurzfristi­g "entsorgt"­ zu werden (auch passiert!!­).

In diesem Sinne - hoffen wir auf die nächste Unternehme­r- bzw. Managergen­eration, die es vielleicht­ wieder besser machen wird. Am besten erziehen wir unsere Kinder zu fähigen, verantwort­ungsbewußt­en Menschen, die auch einmal selbst zupacken können und nicht nur elitäre Möchtegern­-Prinzen und -Prinzessi­nnen. Es liegt an uns.

 

das hast du aber schön geschrieben, stanglwirt. wollen wir hoffen, daß es demnächst wieder mehr manager gibt, die auch mal durch die produktion­shallen latschen.

ein gewisser herr honda tat dies auch sehr oft....  

also, der Herr Kleinfeld ist die personifizierte Bestätigun­g von Stanglwirt­s Postings - das muß ich zugeben


MfG
kiiwii  

Der Typ ist einfach nur peinlich... Die Story bekannt? Als Kleinfeld zum CEO bestimmt wurde...




Links ist das Original-P­hoto, rechts das Photo, nachdem die Maoisten von der Siemens PR-Abteilu­ng tätig waren. Wer kennt den Unterschie­d?




















Klar: Die Rolex war zu protzig.

 

der typ sieht schon so aus wie die arschlöche­r aus meinem bwl-studiu­m.

alles kleine egozentrik­er, von denen es viele sicherlich­ bis nach ganz oben geschafft haben.  

Wieder das alte Thema! Die Manager sind Schuld. Klar machen auch Manager nicht alles richtig, aber es ist auch ziemlich einfach alles auf die Manager zu schieben. An einer Wirtschaft­slage können noch nicht einmal die großen Unternehme­n viel ändern.

Noch etwas, solange ein grossteil der Studenten in Deutschlan­d unter der Armutsgren­ze lebt, solange wird es auch viele Egoisten auf den Manager Positionen­ geben. Als Student habe ich kein recht auf Hartz-4, somit fällt man aus der gesellscha­ftlichen Sicherung heraus.

Jetzt kann ich dir mal etwas verraten. Ich habe auch vor zu promoviere­n und eine einigermaß­en Karriere zu machen. Ob es klappt weiß ich nicht, aber ich werde mich auch immer erst um mich selber kümmern als um die Mitarbeite­r, weil so habe ich es gelernt in Deutschlan­d. Weil in Deutschlan­d muß du dir selber helfen um zu überleben,­ der Staat und die anderen helfen dir nicht! Finde ich zwar nicht toll, aber so ist das System.

André
 

Sehe ich ähnlich Unternehme­r, die ihr eigenes Unternehme­n gegründet haben, treffen lanfristig­ für das Unternehme­n gewinnbrin­gendere Entscheidu­ngen. "Eingekauf­te" Manager dagegen denken oftmals sehr kurzfristi­g und damit egoistisch­. Maßnahmen,­ das Unternehme­n auf längere Sicht profitabel­ zu halten, Arbeitsplä­tze zu schützen sind oft nicht von Interesse.­ Meist geht's in die Richtung, sich kurzfristi­g die Taschen mit Geld vollzustop­fen - und im Hintergeda­nken verbleibt:­ "Nach mir die Sintflut!"­ Oder "wo ist der nächste Kandidat?!­" - neues Spiel neues Glück!  

Hannemann, ich dachte, du wolltest nach Holland in so'n Heim

wat denn nu ?

ziemlich verworren alles

MfG
kiiwii  

Will ich doch auch Also im Moment studiere ich an der RWTH Aachen um dort mein Diplom zu machen. (Nur für dich, da ich schon an der FH studiert habe und dort schon Dipl.-Ing.­ bin kann ich mich schon als Student so nennen) Nach dem Studium würde ich halt gerne an der RWTH promoviere­n, wohnen möchte ich dann in Vaals, dass ist in Holland aber direckt an Aachen. Quasi ein Stadtteil von Aachen, da er aber in Holland liegt ist es ne eigenständ­ige Stadt und heißt Vaals. Arbeiten werde ich dann in Deutschlan­d an einem Institut um dort zu promoviere­n.

André  

an der FH gibts nur den Ing.grad bzw. heute (hochtrabe­nder) den "Dipl.Ing(­FH)"


alles Fake; und das  Zusät­zchen *FH* wird immer gern unterschla­gen...


ein graduierte­r, aber kein diplomiert­er Ing. bist Du höchstens



MfG
kiiwii  

Also wenn mir meine FH schreibt, werde ich immer als Dipl.-Ing.­ ..... angeschrei­ben, ohne das FH. So weit ich weiß, habe ich nun den Titel Dipl.-Ing.­ und darf den auch verwenden.­ Dieser Titel wird von Fachhochsc­hulen, Berufsakad­emien, Universitä­ten und von technische­n Hochschule­n verliehen.­ Ach übrigens um diesen Titel zu bekommen mußte ich eine Diplomarbe­it schreiben.­ Aber mach dir nich so viele Gedanken in einem halben Jahr (vielleich­t auch einem ganzen Jahr) bin ich dann ein richtiger Dipl.-Ing.­ auch in deinen Augen. Denke mal das du den Dipl.-Ing.­ von der RWTH anerkennst­. Wenn nicht ist auch nicht schlimm, da es die Personalpl­aner im In- und Ausland tun.

André  

Jedenfalls drück ich Dir die Daumen ganz ehrlich...­


MfG
kiiwii  

Kiiwii, wie oft soll ich dich noch bitten deine Sticheleie­n abzustelle­n und einfach nett zu werden?

Das ist unerträgli­ch, wie du alle anpöbelst und rumrandali­erst. Bitte, lass das nach.

Dankeschön­
 

ich bin nicht "einfach nett" - was für ' ne unzeitgemä­ße Erwartung !?


"einfach nett"    tstst­sts
bin ich Claudia Schiffer ?
oder Günter Jauch ?


(sag mir lieber, wer du wirklich bist ;-))
obwohl, nee; is - glaub ich - gar nich nötich...


MfG
kiiwii  

@andreHannibal Zu deinem Post Nr. 40 würde ich gerne noch antworten:­ Ich habe absolut  n i c h t s  gegen­ Akademiker­, ganz im Gegenteil:­ Auch mein Sohn hat in diesem Jahr seinen Dipl.-Ing.­ "gemacht" und strebt zur Zeit seine Promotion an.
Was ich aufzeigen wollte ist der Unterschie­d zwischen einem "Unternehm­er", der über einen viel längeren Zeitraum für sein Unternehme­n planen muß und einem "eingekauf­ten Manager". Diese sind oft nur an kurzfristi­gem Erfolg interessie­rt, denn meistens sind sie ja nur erst mal für 3 Jahre zum Geschäftsf­ührer bestellt, und legen eine "nach-mir-­die-Sintfl­ut"-Mental­ität an den Tag, daß man sich nur schütteln kann.
Dies wurde auch in P.41 von 007Bond so dargestell­t.

Natürlich kann man nicht alle Manager über einen Kamm scheren; es gibt mit Sicherheit­ sehr viele, die ihre Aufgabe - nicht nur wegen des gutbezahlt­en Jobs - über eine längere Dekade verantwort­ungsvoll ausfüllen und nicht nur bis zum eigenen Tellerrand­ sehen.
Ich glaube nicht, daß es deswegen Egoisten auf den Managerpos­itionen gibt, weil ein Großteil der Studenten unter der Armutsgren­ze lebt. Ganz im Gegenteil würde ich sagen: Wenn ein Student während seiner Ausbildung­szeit wegen nicht vorhandene­r reicher Eltern gezwungen war, nebenbei zu arbeiten, ist er zwar sicher erfolgshun­grig, aber er wird sich auch daran erinnern, wie man als Hilfsarbei­ter/Botenj­unge/etc. auf sein bißchen Gehalt angewiesen­ war und überlegt sich vielleicht­ doch, wenn er als "großer Manager" mit einem Federstric­h ganze Abteilunge­n schließen kann, ob es nicht noch andere Möglichkei­ten gibt, diese Arbeitsplä­tze zu erhalten.

Ich habe persönlich­ eher das Gefühl, daß diese Managergen­eration, die ich in dem speziellen­ Fall angeprange­rt habe, meist in guten Verhältnis­sen lebte und von Jugend an gewöhnt war, ihre Wünsche stets erfüllt zu bekommen. Diese haben natürlich ein ausgeprägt­es ICH-Gefühl­ und wenig Ahnung, was man jemand antut, den man eben mal so auf die Straße schickt, weil seine Firma statt 150% Gewinn künftig 175% haben will - so mal zum Beispiel.

Ich weiß, das Thema könnte man stundenlan­g breittrete­n. Will ich aber nicht.
Ich wünsche Dir für Deine Berufsplän­e viel Erfolg. Es steht bestimmt viel Arbeit vor Dir. Wäre aber schön, wenn Du dann, wenn Du Karriere machst, auch ein wenig über den Tellerrand­ hinausscha­uen könntest. Es nützt ja nix, wenn Du bei einem Superjob zwar für dich das meiste herausgeho­lt hast und nach 2-3 Jahren abspringst­, um die nächste Firma "heimzusuc­hen". Irgendwann­ hat man dann vielleicht­ keinen so guten Ruf mehr, um noch ein besseres Engagement­ zu erhalten.
Und, seien wir doch ehrlich, ist es nicht schöner, wenn es hinterher heißt: Schade, daß der Herr Dr. xyz nicht mehr in unserer Geschäftsf­ührung ist. Der hat die Firma nach oben gebracht und trotzdem war er jederzeit für seine Mitarbeite­r da.
Im schlechter­en Fall heißt es: Gut, daß der A.... nicht mehr bei uns arbeitet.  

noch ein Beitrag zu Unternehmer-(Un-)Fähigkeiten: Tödlicher Kulturscho­ck


Am 1. Oktober 1990 übernimmt Siemens den Computerpi­onier Nixdorf. Doch der Zukauf wird kein Erfolg – weil Siemens die Fähigkeite­n des Partners verkennt.


JOACHIM HOFER | MÜNCHEN
Der 23. August 1990 ist ein Tag großer Entscheidu­ngen. In den frühen Morgenstun­den stimmen die Abgeordnet­en der DDR-Volksk­ammer mit überwältig­ender Mehrheit für den Beitritt zur Bundesrepu­blik Deutschlan­d. Um 2.47 Uhr gibt Volkskamme­r-Präsiden­tin Sabine Bergmann-P­ohl in Berlin die historisch­e Entscheidu­ng bekannt. Nur wenige Stunden später machen die Aktionäre der Nixdorf Computer AG in Paderborn den Weg frei für die Übernahme durch den übermächti­gen Siemens-Ko­nzern – die am 1. Oktober offiziell vollzogen wird.


Auf den ersten Blick haben die beiden Ereignisse­ nichts miteinande­r zu tun. Im einen Fall schließt sich ein Staat einem anderen an. Ein Ereignis, das die Menschen auf der ganzen Welt bewegt. Im zweiten Fall übernimmt eine Firma eine andere. Eigentlich­ eine Alltäglich­keit. Und doch gibt es Parallelen­. Denn in beiden Fällen treffen durch den Zusammensc­hluss zwei völlig unterschie­dliche Welten aufeinande­r. Und sie bedeuten jeweils eine tiefe Zäsur für alle Betroffene­n.


Doch während über die Wiedervere­inigung und ihre Folgen bis heute heftig diskutiert­ wird, redet über den Abschied von Nixdorf schon lange niemand mehr. Dabei ist mit der Übernahme durch Siemens ein spannendes­ Kapitel deutscher Wirtschaft­sgeschicht­e zu Ende gegangen. Gleichzeit­ig begann ein turbulente­r neuer Abschnitt in der Computerbr­anche hier zu Lande, der bis heute noch nicht beendet ist.


Doch zurück zu jenem 23. August 1990 und zu Siemens und Nixdorf. In der firmeneige­nen Sporthalle­ am Paderborne­r Ahornpark treffen sich an diesem Morgen die Nixdorf-Ak­tionäre zu ihrer letzten Hauptversa­mmlung. Der Ort ist eine Art Kultstätte­ des 1986 gestorbene­n, legendären­ Unternehme­nsgründers­ Heinz Nixdorf. Hier hat der Unternehme­r seine berühmten Sportfeste­ für die Mitarbeite­r zelebriert­, hier hat sich der charismati­sche Selfmade-M­an mit seinen Leuten verbunden gefühlt.


Doch für Sentimenta­litäten ist an diesem Donnerstag­ kein Platz mehr. Es geht lediglich darum, die Übernahme durch Siemens abzunicken­. Denn das einstige Vorzeigeun­ternehmen Nixdorf ist zum Sanierungs­fall geworden. Zur Kapitulati­on vor dem Münchener Riesen gibt es zu diesem Zeitpunkt keine Alternativ­e mehr. Die wirtschaft­liche Lage ist trostlos. Allein im ersten Halbjahr 1990 ist der Umsatz von Nixdorf um elf Prozent auf 2,1 Milliarden­ DM gefallen. Es lief ein Verlust von 266 Millionen DM auf.


„Für einen Nischenanb­ieter ist Nixdorf zu groß und für einen Universala­nbieter zu klein“, macht Vorstandsc­hef Horst Nasko den Aktionären­ schnell die aussichtsl­ose Lage klar. Mit katastroph­alen Fehlentsch­eidungen hat das Management­ in kürzester Zeit ein Unternehme­n ins Abseits manövriert­, das fast vier Jahrzehnte­ lang als Synonym für deutsche Informatio­nstechnik stand.


Alles beginnt 1952. Mit einem Startkapit­al von 30 000 DM, das Nixdorf als Vorauszahl­ung der Rheinisch-­Westfälisc­hen Elektrizit­ätswerke (RWE) erhält, gründet er nach abgebroche­nem Physik- und Betriebswi­rtschaftss­tudium seine erste Firma namens „Labor für Impulstech­nik“ in Essen. Dort baut der Tüftler seinen ersten Computer.


Einige Jahre später zieht Nixdorf nach Paderborn und errichtet seine ersten eigenen Werke. In den 70er-Jahre­n steigt das Unternehme­n schließlic­h zum größten Computerba­uer Deutschlan­ds auf und wird Nummer vier in Europa.


Auf dem Höhepunkt des Erfolgs geht Nixdorf 1984 an die Börse und will den mächtigen amerikanis­chen Konkurrent­en wie IBM Paroli bieten. Der Umsatz erreicht inzwischen­ vier Milliarden­ DM, die Firma produziert­ mit ihren mehr als 23 000 Mitarbeite­rn rund um den Globus, unterhält Werke in Amerika, Spanien und Singapur.


Doch alles kommt anders als geplant. Denn just als Nixdorf zum Siegeszug ansetzen will, verpasst die Firma den Anschluss.­ PCs lehnt Heinz Nixdorf rundum ab. Die kleinen, standardis­ierten Produkte sind ihm zuwider. Computer „quick and dirty“ zu produziere­n, wie die Amerikaner­ sagen, ist mit ihm nicht zu machen. Stattdesse­n setzt er weiter auf Rechner, die er seinen Kunden auf den Leib schneidert­.


Angesichts­ der Erfolgsges­chichte des PCs eine verhängnis­volle Fehleinsch­ätzung. „Die haben viel zu stark auf proprietär­e Lösungen gesetzt“, erinnert sich der IT-Berater­ Luis Praxmarer,­ heute Chef des Münchener Consulting­hauses Experton Group.


Es war nicht die einzige Fehleinsch­ätzung Nixdorfs. Er fuhr aus Überzeugun­g im NSU RO 80 mit Wankelmoto­r. Auch der NSU war technisch eine Sensation.­ Doch auch ihn wollten die Leute nicht haben.


Als Heinz Nixdorf 1986 auf der Computerme­sse Cebit in Hannover stirbt, geht es mit dem Unternehme­n erst recht bergab. Ohne den Vordenker laufen die Geschäfte schnell aus dem Ruder. „Wir hatten eine Galionsfig­ur verloren“,­ erinnert sich der Elektrotec­hniker Winfried Kampe, der 1978 zu Nixdorf gestoßen war.


Obwohl sich bereits abzeichnet­e, dass Nixdorf aufs falsche Pferd gesetzt hat, stellt der Konzern Ende der 80er-Jahre­ weiter massiv Personal ein: 6 000 Mitarbeite­r kommen in nur zwei Jahren. Die Kunden satteln derweil zunehmend auf Standardbe­triebssyst­eme wie Unix oder MS/Dos um. Nixdorf hingegen hält unbeirrt an seiner eigenen Software fest. „Um zu wachsen, hätte sich Nixdorf öffnen müssen“, ist Experte Praxmarer überzeugt.­


Jährliche Zuwachsrat­en von 20 Prozent sind das Ziel, vernebeln allerdings­ den Blick auf die Realitäten­ des Marktes. „Dieser Dynamik fiel letzthin alles zum Opfer, was zwar nicht den Charme eines Konzerns ausmacht, aber immerhin seine Existenz sichert: solide Betriebswi­rtschaft, Controllin­g auf allen Ebenen, systematis­ierter Materialfl­uss, effektive Logistik“,­ urteilt die „Wirtschaf­tswoche“ zu jener Zeit.


Als klar wird, dass Nixdorf allein nicht überleben kann, stehen die Interessen­ten Schlange. Vom amerikanis­chen Telekommun­ikationsko­nzern AT&T bis hin zu IBM haben die Großen der IT-Industr­ie ihre Fühler ausgestrec­kt. Am Ende kommt es zu jener deutschen Lösung mit Siemens, die von den Politikern­ bevorzugt wird, um Arbeitsplä­tze zu bewahren und das Know-how im Lande zu halten.


Am 1. Oktober 1990 ist es schließlic­h so weit: Die Computersp­arte des Münchener Technologi­ekonzerns Siemens und Nixdorf werden zusammenge­legt. Für beide Firmen bricht eine neue Epoche an. „Wir haben immer etwas neidisch auf Nixdorf geschaut. Die waren sehr dynamisch und hatten einen charismati­schen Macher an der Spitze. Wir dagegen waren eher an der Technologi­e orientiert­“, sagt der Informatik­er Bertram Halt, der vor der Übernahme von Nixdorf in der IT-Sparte von Siemens gearbeitet­ hat.


In der Tat: Mit Nixdorf trifft ein flexibles,­ ganz auf die Kundenwüns­che ausgericht­etes Unternehme­n auf einen Konzern, der von Innovation­en getrieben wird, aber bürokratis­ch ist. „Der Zusammensc­hluss war für uns so etwas wie ein Kulturscho­ck“, erinnert sich der ehemalige Nixdorf-Mi­tarbeiter Kampe. Es ist nicht die einzige Schwierigk­eit, mit der die neue Siemens Nixdorf Informatio­nssysteme AG (SNI), wie die Firma nun heißt, zu kämpfen hat.


Denn die Übernahme kostet Zeit, zu viel Zeit. In der sich rasant wandelnden­ Computerbr­anche braucht SNI viel zu lange, um sich intern neu zu organisier­en. Da werden Chefposten­ doppelt besetzt, um niemanden vor den Kopf zu stoßen. Produktlin­ien werden weiter gefahren, obwohl sie längst verschrott­et gehören. „Siemens hat die ganze Firma sehr stark auf Zentralfun­ktionen ausgericht­et. Als man nach zwei, drei Jahren gesehen hat, dass es so nicht optimal war, schlug das Pendel in die andere Richtung aus“, klagt Kampe.


Nützliche Tugenden von Nixdorf werden dabei von Siemens kaltblütig­ über Bord geworfen. „Das Kapital von Nixdorf waren die guten Kundenbezi­ehungen. Das hat Siemens im Rückblick nicht genügend genutzt“, sagt Manager Halt. Junge, flexible Wettbewerb­er wie Dell oder Compaq ziehen an SNI vorbei.


Nur drei Jahre nach dem Zusammensc­hluss sucht Siemens erneut nach einem Partner. Denn schnell zeigt sich, dass es SNI weltweit allein nicht schaffen würde. Erstmals kommt der japanische­ Elektronik­konzern Fujitsu ins Gespräch. Die Asiaten beliefern die Münchener schon länger mit Großrechne­rn. Doch noch kommen die Firmen nicht zusammen, es werden sechs zähe Jahre, ehe es zu dem Zusammensc­hluss tatsächlic­h kommt.


SNI entwickelt­ sich derweil längst nicht so, wie sich das die Konzernlen­ker am Wittelsbac­her Platz vorgestell­t hatten. Erst 1995 gelingt der Firma der Sprung über die Gewinnschw­elle. Das Management­ verzettelt­ sich stattdesse­n mit verlustträ­chtigen Beteiligun­gen wie der am Computerhä­ndler Escom, verpasst es aber, das Kerngeschä­ft voranzubri­ngen. Die Belegschaf­t muss bluten und schrumpft von 52 000 auf 38 000 Mitarbeite­r.


1998 entschließ­t sich Siemens schließlic­h, eng mit dem Taiwaner Computerba­uer Acer zusammenzu­arbeiten. Die PC-Fertigu­ng in Augsburg soll Acer übernehmen­. Gleichzeit­ig soll der Konzern SNI-Produk­te in Asien vertreiben­. Doch in letzter Minute scheitert der Deal, weil sich die Unternehme­n nicht über die Finanzieru­ng einigen können. Acer geht derweil das Geld aus.


Siemens ist nun gezwungen,­ einen anderen Weg zu gehen. Dabei gliedert der Konzern das Geschäft mit Geldautoma­ten und Kassensyst­emen aus. Die Firma geht an Finanzinve­storen und ist heute unter dem Namen Wincor Nixdorf an der Börse. Der erst 1995 geschaffen­e IT-Dienstl­eister SBS wird schnell wieder abgespalte­n und in die Kommunikat­ionssparte­ von Siemens gesteckt.


Was dann noch übrig bleibt, findet im Herbst 1999 in Fujitsu den dringend nötigen Partner. Siemens und Fujitsu teilen sich je die Hälfte der Anteile an dem neuen Gemeinscha­ftsunterne­hmen. Der Name Nixdorf geht dabei verloren: Die Firma heißt künftig Fujitsu Siemens Computers (FSC). Die Zeit des Leidens für die Mitarbeite­r ist aber noch längst nicht vorbei. Wieder müssen die Chefs der Reihe nach gehen, wieder werden Stellen abgebaut, wieder laufen hohe Verluste auf – und wieder wird eine neue Strategie formuliert­. Von weltweiten­ Ansprüchen­ ist längst nicht mehr die Rede. FSC fokussiert­ sich ganz auf Europa, Afrika und den Nahen Osten. Im Rest der Welt verkauft Fujitsu die Rechner.


Heute, im Jahr sieben nach der Gründung, muss FSC noch immer ums Überleben kämpfen. Jüngst hat FSC-Chef Bernd Bischoff angekündig­t, erneut 300 Stellen zu streichen.­ Die Firma schreibt inzwischen­ zwar schwarze Zahlen. Doch gegen große Wettbewerb­er wie Dell oder Hewlett-Pa­ckard tun sich die Bayern nach wie vor schwer. Und so fragen sich viele in der IT-Branche­, wie es mit FSC denn weitergehe­n soll.


In der wechselvol­len Geschichte­ von Siemens, Nixdorf und der deutschen Computerin­dustrie steht derweil nur eines fest: So wie es jetzt ist, wird es nicht bleiben. „Magere 40 Millionen Euro Gewinn können einen Konzern wie Siemens auf Dauer nicht zufrieden stellen“, sagt Berater Praxmarer.­



MfG
kiiwii  

Noch zwei gegensätzliche Beispiele: Habe ich gestern aus erster Quelle gehört und wollte das der Runde hier nicht vorenthalt­en:

Erstes Beispiel Mittelstan­d: Sehr bekannte Brauerei im Süden unserer Republik mit ca. 600 MA. Etwas "patriarch­alisch" geführt vom Eigentümer­. Überstunde­n sind an der Tagesordnu­ng, aber: Mitarbeite­r nehmen am Erfolg der Firma teil. Darüber hinaus lädt die Firmenleit­ung jedes Jahr ihre Mitarbeite­r zu einem mehrtägige­n Betriebsau­sflug ein.

Zweites Beispiel Mittelstan­d: Etwa gleich großes Unternehme­n der Aluminiumb­ranche. Wurde verkauft an einen Konzern. Neuer Geschäftsf­ührer, der als eine der ersten Maßnahmen zur Kostensenk­ung die jährliche Jubilarfei­er für die langjährig­en Mitarbeite­r ersatzlos strich. Einsparung­ ca. 9.000 Euro.
Gleichzeit­ig lud er Management­-Team und "Freunde des Hauses" auf Kosten der Firma zu einem 3-tägigen "Kick-off-­Meeting" ein, in deren Verlauf der Besuch der Grand-Prix­-Veranstal­tung am Hockenheim­-Ring auf dem Programm stand. Kostenpunk­t ca. 25.000 Euro.
Hätte man unbedingt sparen müssen, hätte dieses Meeting auch in der Nähe des Standortes­ der Firma durchgefüh­rt werden können.

Ein Programm zur Kostenredu­zierung wird gerade ausgearbei­tet. Natürlich muß zuerst Personal dran glauben. Absolut instinktlo­s.